Neue Wirtschaft? Was heißt das?

Die immer weiter voranschreitenden Vernetzung der Welt und die damit einhergehenden, sich schnell verändernden und immer weiter wachsenden Informationsmengen führen dazu, dass wir unsere Welt als zunehmend komplex wahrnehmen. Die Globalisierung, ein voranschreitender gesellschaftlicher Wandel sowie moderne Informations- und Kommunikationstechnik führen darüber hinaus zu Veränderungen im Verbraucherverhalten, so dass Kunden immer mehr das Marktgeschehen beeinflussen. Dabei nimmt die Heterogenität und Veränderungsgeschwindigkeit der Kundenbedürfnisse stetig zu und fordert immer kürzere Produkt- und Innovationszyklen sowie anpassungsfähige Prozesse, in denen eine schnelle und flexible Reaktion auf sich verändernde Kundenbedürfnisse möglich ist. Auf der anderen Seite fordern auch Mitarbeiter eine neue und flexible Ausgestaltung ihrer Arbeitswelt, die von Selbstbestimmung, Teamwork, Ganzheitlichkeit und Entfaltung geprägt ist.

Durch diese zunehmende Dynamik und Unsicherheit werden Strategien und Pläne immer mehr zu unsichere Prognosen. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Unternehmen sowie Individuen, um mit dieser Komplexität und Unsicherheit umgehen zu können.  

Wo setzen wir an?

1.) Strukturen, Prozesse & Verhalten 

Das Bedürfnis, Zusammenarbeit im Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinaus im Zuge der Digitalisierung zu verbessern nimmt stetig zu. Dahinter steht die Frage, wie man Menschen und Computer so miteinander vereinen kann, dass sie als Ganzes zusammen intelligenter sind, als der Einzelne. Das ist ein Thema, das uns bereits eine ganze Weile außerhalb von Unternehmen , nämlich in immensem Maße durch zunehmende Dynamik des Internets beschäftigt. 

Wir haben heute eine neue Systemarchitektur der Kommunikationskanäle:

• explodierende Komplexität (durch Vernetzung)
• zunehmende Demokratisierung (Kunde bestimmt)
• Auflösung von strukturellen Grenzen (Unternehmensgrenzen verschwimmen) 

Das zieht die Konsequenz nach sich, auch innerhalb der Organisation entsprechende Kommunikations- und Kollaborationsstrukturen zu schaffen, die entsprechend reaktionsfähig sind. Und genau hier setzen wir einerseits an. 

Wie sieht das konkret bei uns aus?

Das, was viele Leute unter New Work verstehen, dringt nicht zum Kern des Pudels vor. Denn diese Neue Arbeit ist mehr, als den Hund ins Büro mitbringen zu können, einen Tischkicker anzuschaffen, Kaffee kostenfrei anzubieten und sich untereinander zu duzen.

Das sind, wenn man ehrlich ist, schöne Gimmicks, die dem Unternehmen nicht wehtun und die die Mitarbeiter toll finden. So fing es vor Jahren auch bei uns natürlich an. Die Leute sollen sich wohlfühlen und bei uns bleiben, denn da ist ja immer auch das Dilemma: Was tun, wenn man Talenten, die man braucht, nun mal kein Gehalt wie Google, Lufthansa & Co. zahlen kann? Klar: weiche Faktoren!

Tatsächlich unsere Arbeit zu verändern, das fing 2010 an. Des Pudels Kern ist nämlich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens in einem komplexen Markt. Agile Software-Entwicklung statt Wasserfall-Projekte, Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams statt in Abteilungen, bessere Entscheidungen – das waren die Instrumente. Bessere Software schneller auszuliefern – das war es, was der Markt erforderte.

Schwamm über die Kinderkrankheiten und darüber, dass wir so manchen Kunden zu seinem Glück überreden mussten. Alles in allem: Die Adaption funktionierte! Und damit ging irgendwie zwangsläufig einher, dass wir anfingen, die ganze Organisation umzukrempeln und auf den Kopf zu stellen.

Schneller Vorlauf auf heute. Haben wir's geschafft? – Sind wir eine agile Organisation und so wie es ist, ist es perfekt?

Wir könnten jetzt mit Buzzwords um uns werfen, was sich in den letzten Jahren bei uns alles verändert hat. Ach, was soll's, machen wir's: Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit der Teams. Auflösung von Abteilungen und Hierarchien. Dezentralisierung und Pfirsichorganisation. Vertrauen. Offenheit über Gehälter. Transparenz über Geschäftszahlen. Ein Instrument namens AgileOrg wurde aus der Taufe gehoben, um das Unternehmen gemeinsam weiterzuentwickeln. Urlaubs- und Weiterbildungsfreigaben durchs Team. Bällebad. Bällebad? Ja, richtig gelesen. Müssen wir es unbedingt auch noch Google nachmachen? Tja, jetzt ist es zu spät, noch mal in Ruhe gemeinsam darüber nachzudenken: Wir haben es schon. Und es bringt manchen Kollegen, die kleinere Kinder haben, etwas: Kids parken und währenddessen wertvolle Arbeit machen, was sonst für diese Person an diesem Tag schwierig geworden wäre. Das passt für uns.

All dies ist natürlich nicht über Nacht passiert. Alles läuft und entwickelt sich ständig in die eine oder andere Richtung. Wo Overhead entfernt wird, entsteht er manchmal an anderer Stelle neu und die Dinge laufen auch mal aus dem Ruder. Deshalb hinterfragen wir uns ständig.

Ist es gut fürs Unternehmen, wenn 30 Leute in einem Bewerbungsgespräch sitzen? Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wohl kaum. Und für den Bewerber wohl eher auch nicht. Da sitzt ja kein Gary Vaynerchuck, sondern ein ganz normaler Typ.

Behindert uns das, was eigentlich mit der Intention entstanden ist, uns voranzubringen? Ja, das tut es manchmal, wenn wir ehrlich sind. Deshalb suchen wir ständig nach neuen, schlankeren Formen, uns erfolgreich zu organisieren. Wir werden auch gemeinsam einen Kompromiss finden, der nicht 30 Personenstunden für ein Vorstellungsgespräch verpulvert, aus dem der arme Bewerber wahrscheinlich auch noch mit einem mittelschweren Trauma rausgeht. 

Eigentlich gibt es gar keinen Status quo, sondern eher einen Status flow. Oder wenn es doch so etwas wie einen Zwischenstand des Erreichten gibt, dann ist die folgende Geschichte für ihn exemplarisch: Im internen Microblog stellt ein Kollege fröhlich – und wohl ohne Böses zu ahnen – die Frage, welche Playstation-Spiele wir denn auf Firmenkosten anschaffen könnten, damit die Leute nach Feierabend oder in der Pause gemeinsam zocken können. Doch in den Antworten ging es schnell nicht mehr um das Welche, sondern um das Ob. Antworten gab es viele und die Diskussion war lang, offen und sachlich. Im Grunde ging es um Qualität am Arbeitsplatz, die (zumindest mittelbar) den Arbeitsergebnissen zugute kommt, versus reine Mitarbeiter-Bespaßung. 

Es sieht ganz so aus, als gäbe es bei uns so etwas wie eine Selbstregulierung. Die Leute sind vernünftig und verantwortungsvoll. Das ist vielleicht das Coolste und Wichtigste an alldem: Sie fühlen sich dem Erfolg des Unternehmens verpflichtet.

2.) Das Mindset verändern

Und da sind wir schon bei Punkt 2. Muss ich mich nicht selbst verändern, wenn ich die Welt verändern will? Die beste Software und der tollste Prozess für eine neue Art der Zusammenarbeit bringt nichts, wenn wir nicht auch das entsprechende Mindset mitbringen, sprich eine neue Art zu Denken.  

Transformation hat zwei, miteinander verbundene Ebenen: Das eine ist die Transformation von Strukturen, Prozesse und dem Verhalten der Menschen. So unterstützen wir die Wirtschaft z.B. mit unserer auf Kollaboration ausgelegten Software. Dann ist da aber auch noch die Mikroebene: Kann ich transformieren, wenn ich mich selber nicht transformiere? Menschen können sich in zwei Richtungen weiter entwickeln. Horizontal werden sie immer besser in ihrem Fach und/oder lernen neues Verhalten. Vertikal erweitert sich auch ihr Denken; der Radius und die Zahl wahrgenommener und integrierter Aspekte wird größer. Dafür benötigen wir Reflexionsprozesse. Nur wenn sich das Denken öffnet und neue Weltsichten zulässt, lässt sich auch von einer vertikaler Entwicklung sprechen.

Mit einer vertikalen Entwicklung geht ein neuer Bewusstseinsfokus (worauf schaue ich?) und ein anderer interpersoneller Stil (beispielsweise Einbeziehung von anderen  Denkweisen durch offene Fragen) einher und sie erzeugt andere Handlungslogiken (warum tue ich etwas?). 

Unsere Werte - sollen mehr als bloß rührend sein

Alles, was wir tun, orientiert sich an Werten, die wir uns gemeinsam gegeben haben. Das gilt auch für unsere Veränderungsmaßnahmen. Core Values haben wir sie genannt:

• Fair play: Wir behandeln andere fair und betrügen nicht.
• Teamwork: Wir gewinnen zusammen und wir verlieren zusammen.
• Eigenverantwortung: Wir setzen uns gerne den Hut auf.
• Offenheit: Wir lassen andere an unserem Wissen teilhaben.
• Expertise: Wir lieben es, Experten auf unseren Gebieten zu sein.
• Veränderung: Wir lieben Veränderung.
• Charakterstärke: Wir gehen nicht den Weg des geringsten Widerstandes.

Und was fängt man nun damit an, außer "Ach, sieh an!" zu sagen und gerührt zu sein? Und wozu brauchen wir Werte? Kann man nicht einfach machen?

Sagen wir mal so: Diese Werte wurden jedenfalls nicht zusammengestellt, weil ein paar Leuten bei uns langweilig gewesen ist. Vor allem sollen sie eines: Uns bei der täglichen Arbeit helfen, uns Orientierung bei Veränderungsmaßnahmen bei //SEIBERT/MEDIA bieten und uns zusammenhalten. Sie sind unser kleinster gemeinsamer Nenner. Generell gehen wir davon aus, dass jeder sein Bestes gibt, um gemeinsam etwas wertvolleres zu schaffen, als es jeder alleine für sich tun könnte.  Es bedarf eben den richtigen Rahmenbedingungen und einer entsprechenden Unterstützung.

Mit diesem Mindset begegnen wir auch unseren Kunden und tragen es in die restliche Welt. Damit wollen wir Impulse geben, vielleicht sogar ein bisschen irritieren und dazu anregen, Wirtschaft und Arbeit einmal von einer anderen Perspektive zu betrachten. Und auch wir nehmen bei dem Austausch mit vielen unterschiedlichen Leuten immer wieder Neues mit, das unsere Gedanken bewegt und neue Ideen schafft - neue Ideen zur Förderung einer Wirtschaft, in der wir daran glauben, dass wir zusammen mehr erreichen können.

3.) Eine gemeinsame Vision - schafft Fokus und hilft bei Entscheidungen

Und was braucht es noch? Eine Vision? Really? Schon Helmut Schmidt sagte doch: "Wer eine Vision hat, der soll zum Arzt gehen." Und ist eine Vision nicht etwas, was in jedem Konzern mal vom Management formuliert wurde, aber den Mitarbeitern "an der Basis" eigentlich nie bekannt ist?

Nicht so bei uns: Wir haben unsere Vision gemeinsam mit allen Mitarbeitern ausgearbeitet, diskutiert und formuliert. Die Vision soll dabei nicht nur vermeintlich hochtrabend die Frage beantworten, wie wir als //SEIBERT/MEDIA eigentlich die Welt verbessern wollen. Sie soll ebenso als "Leuchtturm in der Ferne" dienen, so dass alle unsere Teams wissen, in welche Richtung die Reise geht. Im Optimalfall hilft sie also  immer dann, wenn Entscheidungen zu treffen sind: Sollen wir A oder B machen? Was passt besser zu uns?

Eine Vision hilft also auch dabei, sich zu fokussieren. Und Fokus ist gut.

Weitere Links und Ressourcen

• Wir implementieren die Werkzeuge, die für eine wirksame Zusammenarbeit benötigt werden: Confluence, Jira, Bitbucket, Bamboo, Jenkins, ... und Linchpin für große Unternehmen.
• Agile Organisation
• Arbeiten bei SEIBERTMEDIA
• Ueber SEIBERTMEDIA - Werte, Leitbild und Mission
• Stimmen von //SEIBERT/MEDIA-Mitarbeiter*innen