Zum Ende des Banners springen
Zum Anfang des Banners springen
Zum Ende der Metadaten springen
Zum Anfang der Metadaten

Bei //SEIBERT/MEDIA soll das ganze Unternehmen ein Umfeld bieten, das agile Prozesse optimal unterstützt und auch die anderen Unternehmensbereiche entsprechend eingliedert. Im Rahmen unserer "Agile Organisation" bieten wir allen Mitarbeitern die Möglichkeit, an der Unternehmensorganisation und -struktur aktiv mitzuarbeiten.

Blog-Artikel und Podcasts zum Thema AgileOrg

Elemente in aller Kürze: Enterprise Scrum / Agile Organisation, Open Spaces, Hackathons, Slack time, Konsent, selbstbestimmte Mentorenteams, Dotmocracy, keine pers. Zielvereinbarungen / Team- und Unternehmensziele, überall Retrospektiven, überall Scrum oder Kanban, freie Beschaffungsprozesse, freie Urlaubseinteilung mit Teamkonsultation, freie Arbeitszeiteneinteilung, Transparenz über Finanzkennzahlen, Transparenz über Mitarbeitergehälter (im Bereich), Gehaltsrunden, 20% Gewinnbeteiligung für Mitarbeiter, autonome und autarke Teams, Company- und Team-Happiness index, Neueinstellung nur durch das Team und mit Vetorecht (im Konsent), keine Jobtitel, Experimente statt Determinismus, ... 


Regelmäßige Open-Space-Konferenzen

Statt Strategiemeetings im kleinen Kreis und hinter verschlossenen Türen führen wir regelmäßig Open-Space-Konferenzen durch. Bei diesen Treffen sprechen wir über strategisch wichtige Themen für //SEIBERT/MEDIA und überlegen, wie wir unsere Unternehmensprozesse weiter verbessern können. Jeder, der etwas Konstruktives beizutragen hat, kann auch an dem Treffen teilnehmen. Wir wollen also, dass unsere Mitarbeiter sich sowohl an der Ausgestaltung der täglichen Prozesse beteiligen als auch die langfristige Unternehmensstrategie mitgestalten.

Dotmocracy

Dotmocracy ist eine demokratische Form der Entscheidungsfindung in Unternehmen und basiert auf einem Punktesystem. Dotmocracy dient der Bewertung der durch unsere Mitarbeiter eingereichten Ideen. Hierfür haben wir Dotmocray-Vorlagen etabliert, auf denen Mitarbeiter ihre Ideen beschreiben. Diese Dokumente hängen an einem Board, das für alle Kollegen zugänglich ist: Jeder kann seine Bewertung der jeweiligen Idee abgeben, Bedenken äußern und Chancen prognostizieren und sich so unmittelbar in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens einbringen.

Regelmäßige Retrospektiven in allen Bereichen

In allen Unternehmensbereichen führen unsere Teams regelmäßig Retrospektiven durch, in denen wir die Zusammenarbeit gemeinsam offen und ehrlich bewerten und gemeinsam nach Möglichkeiten suchen, als Teams noch besser zu werden. Auch hier kann und soll sich jeder Mitarbeiter mit Ideen und Vorschlägen gleichberechtigt einbringen.


Unsere Mitarbeiterstimmen


Joachim Seibert: Agilität

 

An dieser Stelle möchte ich mal eine Lanze für die Belegschaft von //SEIBERT/MEDIA brechen. Die Mitarbeiter haben uns in den mittlerweile schon 15 Jahren unserer unternehmerischen Tätigkeit stets unterstützt, uns unsere Fehler verziehen und mit uns gemeinsam gelernt. So haben wir dieses Unternehmen als unbedarfte Jugendliche gegründet und seitdem in einem stetigen Prozess des Dazulernens sicher auch Dinge verursacht, die die Mitarbeiter am Ende ausbaden mussten. Und trotzdem erfahre ich noch heute eine Atmosphäre, in der Mitarbeiter offen für Neues sind und Veränderungen und Umstrukturierungen von Prozessen nicht scheuen. Aktuelles Beispiel: Agiles Projektmanagement. Ein Thema, mit dem sich eine Handvoll Mitarbeiter seit einiger Zeit intensiv beschäftigt und das nun in verschiedenen Unternehmensbereichen Einzug hält, sei es das Kanban-Projektportfolio, Scrum-by-the-Book bei Twentyfeet oder die Kanban-Einführung im Team "Web". Stets haben unsere Mitarbeiter ein offenes Ohr und sind bereit, vermeintlich unsicheres Terrain zu betreten. Und was die aktuellen Änderungen bezüglich "Agile" (sprich: "Ädscheil") angeht, sind wir zuversichtlich, dass sie einiges bei //SEIBERT/MEDIA bewegen, professionalisieren und vereinheitlichen werden – aber unfehlbar ist unsere Meinung auch in diesem Falle sicher nicht. Umso wichtiger ist es deshalb für uns, dass sich die Mitarbeiter von unserer Zuversicht anstecken lassen und mit uns gemeinsam an einem Strang ziehen, um die Änderungen zu einem gemeinsamen Erfolg werden zu lassen. Um was es mir bei der Einführung von Scrum & Co. vor allem geht: Sowohl die Mitbestimmung als auch die Einflussnahme durch den einzelnen Kollegen in den grundlegenden Projektprozessen zu verankern. Stichwort: Selbstorganisation des Teams. Das bringt natürlich mehr Verantwortung für alle mit sich. Ich bin aber optimistisch, dass wir dieses Mehr an Mitsprache und Vertrauen sinnvoll einsetzen können, um weiter als Team zusammenzuwachsen. Dem //SEIBERT/MEDIA-Team.

Reda: Ideen ohne Vorbehalt äußern

Der Umgang unter den Mitarbeitern ist sehr harmonisch. Es herrscht eine angenehme und freundliche Arbeitsatmosphäre. Man kann seine Ideen bzw. Verbesserungsvorschläge ohne Vorbehalt äußern, unabhängig davon, welche Hauptaufgaben man selbst hat. Man kann mit Fug und Recht sagen, dass //SEIBERT/MEDIA ein attraktives Arbeitsumfeld bietet. Ich habe nach wenigen Monaten sehr wichtige Aufgaben übernommen und gelernt, flexibel auf Situationen zu reagieren und Eigeninitiative zu zeigen – und das mit positivem Ausgang, da mir das nötige Vertrauen von Anfang an entgegengebracht wurde.

Eric: Mitspracherecht

Bei //SEIBERT/MEDIA arbeitet man in einem jungen und dynamischen Team ohne autoritäre Führung. Die Zusammenarbeit und das Miteinander finden auf einer sehr persönlichen und freundschaftlichen Ebene statt; die Mitarbeiter haben sehr viel Mitspracherecht, können sich selbst einbringen (und dies ist auch erwünscht) und arbeiten eigenverantwortlich. Mir gefällt zudem sehr gut, dass hier sehr viel fürs Team-Building und die Mitarbeiterzufriedenheit getan wird. Dies ist für ein Unternehmen nicht selbstverständlich und bietet Raum zur Selbstverwirklichung.

Tobias: Auf Selbstfindungskurs

In den acht Jahren, in denen ich hier bin, hat sich an einigen Stellen einiges bewegt, andere Dinge sind so wie immer geblieben. Positiv finde ich vor allen die Flexibilität, die man hier hat. Gerade die lockeren Arbeitszeitvorgaben sind sehr hilfreich, um effizient Berufliches und Privates zu erledigen. Da kann man erst die wichtigsten Aufgaben abarbeiten, dann kurz mit dem Hund rausgehen und anschließend weiter schaffen. Mit Kindern ergeben sich künftig noch mehr Gelegenheiten, das sinnvoll zu nutzen. Es stört auch keinen, wenn man mal den Hund mit zur Arbeit nimmt – ungemein praktisch. Das Miteinander ist absolut entspannt und völlig unpolitisch. Nur das gemeinsame Kickern ist so langsam eingeschlafen, was ich recht schade finde, da man bei der heutigen Größe der Firma mit manchen Kollegen kaum noch Kontakt hat. Aber das lässt sich bei der Mitarbeiterzahl wohl auch nicht ganz vermeiden. Die Weiterbildungsmöglichkeiten sind in letzter Zeit deutlich besser geworden, wobei ich sie vorher auch nicht als schlecht empfunden habe. Probleme sehe ich derzeit im Bereich interne Organisation und Struktur, der ein bisschen auf Selbstfindungskurs ist. Ich bin aber optimistisch, dass der Weg nicht mehr allzu lang ist. Alles in allem sehe ich die Firma noch so wie am Anfang, als wir noch eine Handvoll Mitarbeiter waren, nur jetzt etwas besser organisiert. Ich arbeite hier aus den gleichen Gründen wie damals und bereue es nicht. :-)

Status Quo der agilen Organisation bei //SEIBERT/MEDIA 

Das klappt gut

  • Grundsätzliches Vertrauen
  • Respekt und Augenhöhe in der Zusammenarbeit - Die anderen dürfen Entscheidungen treffen, die mich betreffen.
  • Default to open - Transparenz von Geschäftszahlen und allen Vorgängen im Unternehmen
  • Keine Mehrheitsentscheidungen mehr. Gar keine.
  • Konsent
  • Konsultativer Einzelentscheid
  • Faire, nicht zwangläufig hohe Gehälter (kommt mit der Transparenz automatisch)
  • Digitale Kommunikation und Information - Hier wird sehr schnell und gut in alle Richtungen berichtet.
  • Fehlertoleranz, keine Schuldfrage - Wir gehen davon aus, dass jeder immer sein Bestes gibt und such nicht nach Schuldigen und schauen bei Fehlern in die Zukunft.
  • Experimente statt Determinismus - Wenn wir heute Entscheidungen treffen, dann sind das immer Experimente, die zurück gedreht werden können, wenn sich herausstellt, dass es nicht sinnvoll war.
  • Open Space - In interdisziplinären Teams diskutieren und Konzepte erarbeiten. Machen wir alle 6 Monate.
  • Hackathons - Innerhalb von 24 Stunden ein Projekt starten und ausliefern. Machen wir alle 6 Monate.
  • Retrospektiven - Führen wir in allen Teams durch und auch ohne Stakeholder mit echten Scrummastern, die wirklich Hindernisse ausräumen.
  • Freie Beschaffungsprozesse - Wird über unser Wer-darf-Was-Board geregelt.  
  • Freie Urlaubseinteilung mit Teamkonsultation
  • Freie Arbeitszeiteneinteilung - Jeder kann kommen und gehen, wann er möchte und kann auch Home-Office-Tage durchführen.
  • Jährliche Gehaltsrunden
  • 20% Gewinnbeteiligung für Mitarbeiter
  • Autonome und autarke Teams
  • Company- und Team-Happiness index
  • Neueinstellung nur durch das Team und mit Vetorecht (im Konsent)
  • Keine Jobtitel
  • ROTI - Nach jedem Meeting prüfen, ob die Zeit sinnvoll investiert war.

Daran üben / arbeiten wir noch

  • Transparenz von Gehältern - Aktuell muss man noch bei der Buchhaltung nachfragen und kann da dann die Gehälter der anderen einsehen.
  • Inputfaktoren wie Arbeitszeiten und Überstunden weniger gewichten
  • Mentorenteams - Dazu läuft gerade eine Agile-Org-Story.
  • Konsultativer Einzelentscheid - Haben wir bisher nur bei der Anschaffung der Kaffeemaschine gemacht.
  • Effizienz in unseren Entscheidungsprozessen ist aktuell keine Stärke.
  • Selbstvermarktung im Team

Agile Führung und Agile Organisation - aus einem Interview

Warum würden Sie das Führungsmodell und die Organisation ihres Unternehmens als agil bezeichnen?

Wir haben uns hier intern kein Kriterienkorsett definiert, nach dem wir definieren, ob unser Führungsmodell agil ist. Grundsätzlich gibt es ein paar Themen, die wir mit der Zeit verinnerlicht haben und immer noch verinnerlichen, die kompatibel sind:

  • Wir vertrauen unseren Mitarbeitern.
  • Wir setzen stark auf Kollaboration.
  • Wir versuchen möglichst autarke Teams zu etablieren, die keine oder nur möglichst wenig zentrale Einflüsse verspüren.
  • Wir machen alles im Unternehmen transparent. Alle Finanzkennzahlen und auch einzelne Projektauswertungen werden jeden Monat aktiv ausgewertet, interpretiert und allen Mitarbeitern über unser Wiki zugänglich gemacht. Wir kündigen zum Beispiel neue BWAs aktiv an.
  • Wir setzen auf kontinuierliche Verbesserung, führen in diversen Bereichen regelmäßige Retrospektiven durch. > Zum Blog-Artikel
  • Open Space-Konferenzen innerhalb des Unternehmens. > Zum Blog-Artikel
  • Alle 6 Monate veranstalten wir intern einen Hackathon. > Zum Blog-Artikel

Was war der ausschlaggebende Grund sich für ein agiles Führungsmodell / Organisationsmodell zu entscheiden?

  • Wir haben die Erfahrung in unserem agilen Pilot-Projekt gemacht, dass durch die enge Zusammenarbeit sehr gute Ergebnisse entstehen.
  • Wir glauben daran, dass unsere Mitarbeiter mit dem Vertrauen, dass wir Ihnen schenken gewissenhaft umgehen und die Freiheiten nutzen, um das Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.
  • Ein agiles Führungsmodell entlastet mich als Manager.
  • Wir haben in den letzten Jahren und Monaten stetig immer bessere Geschäftszahlen geschrieben. Als Geschäftsführer frage ich mich inzwischen manchmal, was mein Beitrag dazu eigentlich ist. Das ist im positiven Sinne erschreckend.

Welche Herausforderungen gab es bei der Einführung des Modells?

  • Wir sind immer wieder mit Ängsten konfrontiert, die die Möglichkeiten der Ausnutzung unserer Freiheiten betreffen. Wie können wir wissen, ob unsere Mitarbeiter zum Beispiel fair Ihre Arbeitszeiten verbuchen? Ist es nicht unfair, wenn einer die Firmenfeier teilweise als Arbeitszeit bucht und ein anderer nicht? Muss das nicht zentral kontrolliert werden?
  • Der Ruf nach einem zentralen Machtwort in Phasen intensiver Diskussionen und zähem Hin und Her in der Agile Org wird immer wieder laut.
  • Es mussten neue Wege gefunden werden, Entscheidungen gemeinschaftlich zu treffen.

Welche Auswirkungen hat das agile Führungsmodell auf die Arbeitskultur? / Welche Auswirkungen hat das agile Organisationsmodell auf alle Beschäftigten im Unternehmen?

  • Wir sitzen alle in einem Boot. Bei uns ist das nicht nur eine Floskel.
  • Als Geschäftsführer bezahle ich zum Beispiel für meine "Assistentin". Das Unternehmen stellt mir eine Rechnung. Ich bezahle privat gehostete Domains. Es gibt einfach keine Privilegien. Für keinen. Das ist natürlich kein Versprechen und auch keine Voraussetzung. Vielmehr versuchen wir, Privilegien für alle Mitarbeiter gleichermaßen zugänglich zu machen.
  • Unsere Teams können mehr entscheiden und tun das auch.
  • Es gibt viel zufriedenere Kunden, die mit kompetenteren, kritischeren und entscheidungsfreudigeren Mitarbeitern zusammen arbeiten.
  • Teams stellen sich teilweise selbst in Frage und verändern aktiv Ihre Arbeitsinhalte. Zuletzt hat sich mehr oder weniger unsere Fachabteilung Design selbst in die interdisziplinären Scrum-Teams eingegliedert. Das war ziemlich beeindruckend.

Welche Auswirkungen hat es auf die Auswahl und Bewertung von allen Beschäftigten im Unternehmen?

  • Wir versuchen einer Idee zu folgen, die wir bei Google abgeschaut haben. Neue Bewerber werden mit möglichst vielen Kollegen zusammen gebracht. Sobald einer ein Veto hat, haben wir ein Problem. Gegen ein Veto wird niemand eingestellt. Die Teams treffen selbst die Rekrutierungsentscheidungen und sind von Anfang an voll eingebunden. Zum Beispiel auch bei Gehaltsgerechtigkeit und der Einstufung der Mitarbeiter.
  • Für die Beurteilung von Mitarbeitern spielen die sogenannten "Soft-Skills" eine stärkere Rolle. Wo vormals Mitarbeiter, die sich ihre "Wissensinseln" geschaffen haben, als unersetzlich schienen, wird dies heute kritisch gesehen.

Welche Aufgaben hat Führung in dem Unternehmen?

  • Gerade am Anfang besteht die zentrale Aufgabe darin, zu prüfen in welchen Bereichen man noch viel zu viel mitspricht. Man muss versuchen, sich selbst überflüssig zu machen. Während viele denken, dadurch vielleicht überflüssig zu werden, tritt das unserer Erfahrung nach nicht ein.
  • Als Manager arbeitet man wieder viel mehr operativ an richtigen Dingen und nicht an luftigen Strategien.
  • Ich persönlich versuche als Geschäftsführer weniger zu planen und mehr zu experimentieren. Ich will echte Erfahrungen sammeln, statt plausible Konzepte schreiben, die im Zweifel nichtmal irgendwer liest.

Wo und wie ist Agilität im Unternehmen verankert? Wie ist Agilität im Unternehmen implementiert?

  • Der Startpunkt für die agile Ausrichtung des Unternehmens liegt bei den Entwicklungsteams. Dort haben wir unser Pilotprojekt gestartet und die ersten agilen Schritte gemacht.
  • Wir sind inzwischen in einer Situation angekommen, in der wir keine Anker mehr auswerfen. Vielmehr fragen wir uns oft, was ist hier eigentlich noch nicht so agil, wie es sein könnte. Das ist bei uns zum Beispiel Marketing und Vertrieb und Administration. Es gibt gute Gründe, warum das so ist. Aber wir sind schon gut verankert.
  • Wir arbeiten weiter daran, die kontinuierliche Veränderung und Verbesserung unserer Organisation voranzutreiben und möchten dazu u.a. unser ScrumMaster-Team, das derzeit aus 3 Personen besteht, weiter ausbauen.
  • Es gibt ein "Agile-Org"-Projekt, dessen Vorgehen an Scrum angelehnt ist, das vermutlich das Zentrum der mitarbeitergetriebenen Veränderung darstellt. Dort können Mitarbeiter teamübergreifende Veränderungen vorantreiben und gemeinsam darüber abstimmen, was umgesetzt wird.

Welche Erfolge konnten Sie mit verbesserter Agilität erreichen?

  • Die beeindruckensten Veränderungen sind für mich die betriebswirtschaftlichen Erfolge: viel mehr Umsatz, mehr Gewinn.
  • Die Qualität unserer Ergebnisse ist heute ein bedeutender Faktor für die Kundenzufriedenheit. Hier haben wir durch das agile Vorgehen und die interdisziplinären Teams in den letzten Jahren sehr große Verbesserungen erzielt.
  • Die Mitarbeiterzufriedenheit dürfte für die meisten hier noch viel wichtiger sein. Aber das nehme ich inzwischen schon fast als selbstverständlich hin. Ich frage mich oft, wenn ich mit unseren Kunden oder Konzernmitarbeitern spreche, wie die es eigentlich aushalten, so behandelt zu werden. Warum darf ein Unternehmen Erwachsene wie Kinder behandeln? Warum gilt das ganze dann als "normal" und unser Vorgehen als "agil". Das mutet inzwischen schon oft komisch an. Ich ertappe mich dabei, wie ich selbst Vorurteile zu Schlipsträgern bilde und selbst meine eigentlich wirklich heißgeliebten Anzüge nicht mehr so gerne trage. :-D

Wie sieht Ihr agiles Organisationsmodell aus?

Darüber haben wir schon sehr viel geschrieben und tragen das an einer zentralen Stelle in unserem öffentlichen Wiki zusammen, die man ganz leicht bei Google finden kann, wenn man nach "Seibert", "Agile" und "Organisation" sucht.

  • Zentrales Voting für Story-Vorschläge in der Agile Org von Mitarbeitern mit Dotmocracy > Zum Blog-Artikel

Woran kann man Agilität im täglichen Arbeiten erleben?

 

  • Mitarbeiter kommen und gehen wann sie wollen.
  • Arbeiten werden in Teams vorgenommen. Arbeit/Aufgaben gehören den Teams, nicht einzelnen Personen.
  • Arbeiten werden transparent geführt, etwa in Backlogs und an Task-Boards.
  • 20% Slack time > Zum Blog-Artikel
  • Es gibt keine Vorschriften, wie oder wann etwas zu tun ist.
  • Keine Stichwörter