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Echt jetzt? – Seibert Media denkt Agilität ne‪u

Episode 0: Aufbruch in eine neue Welt

10. März 2021, 49 Minuten

In dieser Folge berichten wir über die Rahmenbedingungen und die erste Schritte bei der Beschäftigung mit kollegialer Führung. Wir erzählen, wo Seibert Media gerade steht und warum wir diesen Organisationsentwicklungsprozess starten wollen. Ralf gibt eine Kurzeinführung zu kollegialer Führung.

Links:

Transkription des Podcasts

Hier findet sich eine Abschrift dieser Podcastepisode.

 Hier klicken, um die Transkription zu lesen

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Seibert Media auf dem Weg zu einer kollegialen Netzwerk Organisation. Sarah Boost und Jo Seibert berichten von ihren Erlebnissen, begleitet von Ralf Janssen als externer Berater und Experte für kollegiale Führung, ehrliche und ungeschönte Gespräche über Menschen, Veränderungen im Unternehmen sowie agilen Mythen, denen wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.


Ralf Janssen:

Als ich damals euren Anruf bekommen habe von Seibert Media, war ich wirklich überrascht und neugierig, weil ich euch schon von 2013/2014 kannte. Da hab ich meine ersten Fußstapfen in der Agilität gemacht und hab mit euch eure Podcasts, nein, Podcasts waren es gar nicht, das waren Videos. Ich habe mir Tutorials zum Thema Kanban angeguckt und weil ihr wart damals schon ein Vorreiter in der Szene. Und jetzt auf einmal bin ich hier bei euch als Organisations Entwickler mit an Board und fühle mich da auch herausgefordert. Ihr wollt euch nochmal neu erfinden und frage ich mich mal:

Echt jetzt? Wieso will sich denn Seibert Media neu erfinden?


Jo Seibert:

Ja, das ist eine gute Frage. Aber lustig, dass du über diese Sachen reinkommst. Das waren so die Auswüchse, die letzten der individuellen Zielvereinbarung, wo irgendwie mein Bruder mich dazu gebracht hat, mich doch mal vor die Kamera zu stellen und mit ihm über Kanban Boards usw. zu reden. Das ist schon lange her. Für die Frisur schäme ich mich heute. Aber macht nichts. Heute stehen wir ein bisschen an einer anderen Stelle. Ich würde sagen, mittlerweile ist es irgendwie Usus bei uns, dass Teams agil arbeiten.

Was das auch immer heißt. Scrum, Kanban, spielt zumindest eine Rolle. Und wir merken aber, dass das irgendwie nicht ausreicht. Vor allen die Dinge, weil wir gerade gewachsen sind in den letzten Jahren von 80 auf jetzt fast 200 Leute, und das irgendwie dann Agilität im Team nicht ausreicht, sich mit 200 Leuten zu koordinieren. Und wir wissen nicht so ganz genau, wie das funktionieren kann.


Sarah Boost:

Ja, ich würde sogar noch ergänzen, dass wir auch so ein bisschen eine Phobie vor Strukturen haben. Also das war lange Zeit für uns so ein Tabuthema und repräsentiert für uns die alte Welt. Und ja, deswegen spalten sich gerade so ein bisschen die Lager. Also die einen merken, irgendwie brauchen wir da etwas und die anderen sagen, den Schritt wollen wir eigentlich nicht gehen. Und jetzt müssen wir uns irgendwie damit beschäftigen, was gibt es denn da? 

Also was sind denn die nächsten Schritte, die diesen Spagat dazwischen hinkriegen. Es gibt da auch so ein paar Tabu Wörter wie Macht, Hierarchie, Formalismus vielleicht auch, und sowas, was wir sogar in unserer Unternehmenswerte geschrieben haben. Pragmatismus. Ja, was natürlich so ein bisschen gegen Formalismus, genau dagegen spricht und wir aber schon merken, dass uns Formalismus eben an der anderen Stelle helfen würde, wenn wir die Sicherheit hätten, wer jetzt was und wann entscheiden kann, zum Beispiel.

Wir haben ja schon auch irgendwann angefangen, über die Team-Grenzen hinaus so Themen anzupassen, wie zum Beispiel Gehalt. Also wie funktioniert Gehalt in einem agilen Unternehmen. Eben nicht mehr, dass das die Geschäftsführung entscheidet, aber so übergreifende Strukturen. Also wie es z.B. SAFe auf Produkt Ebene macht fürs Unternehmen, damit haben wir uns so explizit bisher noch nicht beschäftigt.


Ralf Janssen:

Bevor wir tiefer einsteigen. Vielleicht für unsere Hörer, wollen wir uns mal kurz vorstellen. Jo, wer bist du denn?


Jo Seibert:

Ja, ich bin Jo oder auch Joachim Seibert. Manche haben ja ein Problem mit diesem kurzen Jo, aber Joachim ist so furchtbar lang. Deswegen konnten das meine Eltern schon damals nicht und deswegen bin ich immer nur Jo. Ich hab zusammen mit dem Martin, meinem Bruder das Unternehmen gegründet und war tatsächlich am Anfang eigentlich der Mann für die Technik, während der Martin verkauft hat. Und irgendwann kam dann das Thema agil. Also wir waren auch immer auf der Suche eigentlich, wie gehen denn Projekte und wie sind so ein Projektablauf und Wasserfall-lange Pflichtenhefte. Das hat mir insbesondere überhaupt nicht gelegen und irgendwann kam dann agil um die Ecke bei uns, und wir waren jetzt auch nicht die allerersten. Ich würde sagen, das war 2007, vielleicht 2006/7. Und das hat mich irgendwie überzeugt und so stark überzeugt, dass ich meine Programmierer-Tastatur in die Ecke gelegt habe und seitdem eigentlich nur noch Scrum Master oder Coach bin. Ja gut, privat. Ich bin 45, habe zwei Kinder, die jetzt mittlerweile in die Pubertät kommen und mich auch einiges an Zeit und Nerven kosten.

Und zwischendurch, wenn dann noch Zeit für anderes ist, beschäftige ich mich momentan hauptsächlich viel mit Dingen, die draußen passieren. Geocaching, Mountainbiken, Wandern, was man so alles während Corona noch machen darf. Und seitdem Corona da war, mich auch so ein bisschen zu Hause gehalten hat, hab ich das Yoga für mich entdeckt, das ich früher immer langweilig fand, aber mittlerweile macht es mir sogar Spaß. Sarah..


Sarah Boost:

Ja, ich bin vor ziemlich genau sechs Jahren zu Seibert Media gekommen und zwar erst einmal als klassischer Scrum Master in der Betreuung von Teams und bin dann relativ schnell eher in so einer Agile Coach Rolle gerutscht. Also den Spagat zwischen Unternehmen und Teams zu meistern und da eben auch Impediments auf Unternehmensebene anzugehen und bin jetzt nach einer kleinen Pionier Phase von einem Jahr wieder eingestiegen und das mit Fokus auf Organisations Entwicklung. Ich bin 34 Jahre alt und mein Hintergrund ist eigentlich ursprünglich mal Betriebswirtschaft gewesen, und habe dann nochmal ein Master in Coaching und Organisation Entwicklung gemacht.

Und bei mir war es vor Seibert Media tatsächlich so, dass ich Job Hopping gemacht habe. Also ich habe ein Unternehmen gesucht, was es mir ermöglicht, wirklich selbstbestimmt zu arbeiten, wirksam zu arbeiten, und auch ein Unternehmen, was so Wirtschaft und Zusammenarbeit anders angeht und so die klassischen Sachen infrage stellt. Und da war Seibert Media tatsächlich ein Glücksfall für mich. Gleichzeitig arbeite ich aber auch mittlerweile Hybrid. Also ich bin zum einen bei Seibert Media als interne Organisations-Entwicklerin und arbeite aber auch als externe Organisations-Entwicklerin mit anderen Unternehmen zusammen.


Jo Seibert:

Ralf, und was machst du hier eigentlich in unserer Runde?


Ralf Janssen:

Genau das, ich bin hier halt der Externe. Ich bin also externer Organisations-Entwickler. Ich wohne in Köln, habe auch eine Tochter, die erst zwei Jahre alt. Also mir steht noch einiges bevor, was ihr, oder was du Jo, schon hinter dir hast.

Und ja, mein Weg ist so, dass ich auch irgendwie das Problem hatte, dass ich immer ganz viel Abwechslung in meinem Leben brauchte. Der Unterschied zu Sarah ist aber, dass ich das nicht mit Job Hopping gemacht habe, so dass ich mich irgendwie mit 26 selbstständig gemacht habe und dann so die Plattform Unternehmensberatung hatte, aber dann ganz viele unterschiedliche Projekte ständig gemacht habe. Ich habe mich aber ganz lange irgendwie dann in so eine Fachberatung, Sanierung, Insolvenzabwicklung und so weiter entwickelt. Das waren dann irgendwann nur noch mit Zahlen und harten Themen, so Ellenbogen Themen, wo ich dann keinen Bock mehr drauf hatte und wollte mehr mit Menschen arbeiten. Dann habe ich mich irgendwie jetzt so am Anfang 2010 auf den Weg gemacht, das ganze Partizipative zu entwickeln. Da war für mich Agilität noch gar nicht im Fokus. Das kam dann eben wie gesagt 2013/2014. 

Jetzt bin ich irgendwie ein bisschen Experte für Veränderungen, für agile Organisations-Entwicklung, Zukunftsgestaltung, vor allen Dingen mit dem Framework oder den Praktiken und Methoden und Haltungen der kollegialen Führung. Das ist aus einem, sag ich mal Werk von Bernd Oestereich und Claudia Schröder entstanden. Das ist ja das Spannende, was ich hier an diesem Podcast so toll finde, die drei verschiedenen Perspektiven, nämlich der Geschäftsführer und die Unternehmer, die interne Organisations-Entwicklung und ich bin der externe Organisations-Begleiter. 

Und unsere Idee mit dem Podcast war eigentlich, dass wir hier ganz authentisch, offen und ehrlich durch diesen Podcast berichten wollen, und zwar analog der Entwicklung, die wir im Unternehmen machen. Und da würde ich dich noch einmal bitten zu erklären, was denn dein Anliegen war, das so anzugehen.


Jo Seibert:

Ja, also erst einmal habe ich Lust, einmal einen Podcast zu machen, so ganz egoistisch gedacht. Aber tatsächlich ist es so, dass wir auch schon in der Vergangenheit relativ viel darüber gesprochen haben, was wir bei uns im Unternehmen so machen. Wir haben beispielsweise Vorträge auf Konferenzen gehalten, wie wir uns organisieren, und es ist mir schon immer ein Anliegen gewesen, eigentlich auch da draußen, also eine Kommunikation mit draußen, also vom Unternehmen aus gesehen, zu etablieren und darüber zu erzählen, was wir so machen.

Und das hat natürlich auch viele Effekte. Man bekommt irgendwie noch Inspirationen von anderen. Man kann auch andere inspirieren, die Welt vielleicht ein bisschen agiler machen, verbessern, das sind so die Antreiber dafür. Und ja, an die eigenen Kollegen haben wir eigentlich auch noch gedacht, Sarah...


Sarah Boost:

Also ursprünglich war einmal die Idee für den Podcast, wie können wir denn die Leute im Unternehmen dazu informieren, was wir hier machen? Wir haben zwar klassische Kanäle wie z.B. das Intranet oder auch ein Unternehmensfrühstück, aber wir hatten das Gefühl, es braucht vielleicht noch etwas Zusätzliches, wo man die Leute einfach nochmal von einer anderen Seite erreicht und wo man auch immer mal wieder draufklicken kann. So entstand die Idee, da vielleicht einfach auch einen Podcast für die interne Unternehmens-Kommunikation zu dem Thema zu machen.


Ralf Janssen:

Und mich hat das total gefreut, weil ich habe natürlich schon einiges gesehen und gehört, wo sich Unternehmen präsentieren, in Podcasts oder Meetups zum Beispiel. Und manche Unternehmen habe ich auch begleitet oder auch zumindest irgendwie einmal einen Einblick bekommen. Und dann stellt man manchmal fest, da gibt es ein Delta zwischen dem, wie man das Unternehmen in der Realität erlebt und wie sie sich dann in der Öffentlichkeit darstellen. Und ich finde das total klasse, dass ihr das so macht, dass ihr sagt, also wir haben hier keine Tabus, wir wollen wirklich das zeigen, was hier passiert.

Also auch mit den eigenen Fehlern umgehen, mit den eigenen Herausforderungen umgehen und das vor allen Dingen auch analog zu der echten Entwicklung. Also wir machen jetzt keinen großen Bericht von der Vergangenheit, sondern wir stecken hier mittendrin. Und das finde ich halt eine Besonderheit. Und deswegen hat mich das auch gereizt, hier bei diese Podcast mitzumachen.


Jo Seibert:

Ja, also definitiv machen wir hier keine Schönfärberei oder erzählen irgendwie das Paradies auf Erden, sondern wir wissen ja selbst teilweise nicht, was wir tun oder was der richtige nächste Schritt, ist. Darüber können wir hier gerne offen sprechen und auch sicherlich über das, was wir vielleicht falsch gemacht haben, was nicht funktioniert. Da habe ich überhaupt keine Scheu davor.


Ralf Janssen:

Und wie hat das jetzt angefangen? Also ich bin ja jetzt ungefähr so seit zwei drei Monaten dabei. Aber ich sage mal, irgendwie gab es ja schon ein paar Monate Vorlauf, Sarah. Ich glaube, das war so dein Einstieg nach der Pause bei Seibert Media, wo du da wieder damit angefangen hast, die ersten Schritte der OE zu gehen.


Sarah Boost:

Genau. Ich bin im März 2020 wieder eingestiegen mit dem Auftrag, professionelle Organisationsentwicklung zu machen. 


Ralf Janssen:

Wieso musst du denn da lachen?


Sarah Boost:

Weil es auch immer professionelle Organisationsentwicklung heißt. Es war auch gar nicht so richtig definiert und irgendwann war ich schon bei dem Punkt. Ich hatte mir eigentlich vorgenommen, mir Zeit zu nehmen und mir das alles nochmal so aus der Vogelperspektive anzusehen. Ich dachte, wenn ich jetzt wieder neu einsteige, das kann ja von Vorteil sein. Und dann war ich auf einmal eigentlich von Null auf Hundert wieder mittendrin. Irgendwann kam ich aber zu dem Punkt, dass ich mir die Frage gestellt habe, wohin soll ich denn das Unternehmen überhaupt entwickeln? Also was ist die langfristige Vision und auch Strategie, die wir im Unternehmen haben?

Dann bin ich aber auch ganz schnell zu dem Punkt gekommen, dass mir gar nicht klar war, wen ich da fragen soll. Wer kümmert sich denn bei uns um übergreifende Strategie, Vision, Unternehmenszweck? Auch, welche Möglichkeiten habe ich als Organisationsentwicklerin? Was darf ich selber entscheiden? Kann ich jetzt einfach selber entscheiden, dass wir die Strukturen umstellen? Wen muss ich da fragen? Da bin ich relativ schnell zu dem Punkt gekommen, dass wir eigentlich ganz vorne noch einmal anfangen müssen, Dinge zu klären. Ich hatte das Gefühl, dass das echt ein Riesending ist und war so ein Stück weit auch damit überfordert. Also wo fange ich denn überhaupt an? An welchem Faden fange ich an zu ziehen?

Dann sind wir im Prinzip miteinander ins Gespräch gekommen, weil ich mir dachte, nochmal jemand Externen dazu zu holen und in bisschen Supervision dazuzubekommen und gemeinsam zu überlegen, wie man da rangehen kann, könnte eine Unterstützung sein.


Ralf Janssen:

Und Jo, wie hast du es denn am Anfang wahrgenommen? Du warst am Anfang nicht so in der OE verbunden. Du hast ja dann noch an ganz anderen Dingen im Unternehmen gearbeitet.


Jo Seibert:

Ja, ich habe ja immer noch auch andere Baustellen und am Anfang gab es vielleicht so ein bisschen die Hoffnung oder auch die, heute würde ich sagen, vielleicht Fehleinschätzung, die Sahara schafft das schon. Und sie hat ja dann auch uns oder mich gefragt, sag mal, kannst du einmal mit den Gesellschaftern drüber sprechen, was eigentlich so ein Zielbild ist? Dann haben wir Zielbilder definiert und ich glaube, das hat es eher schlimmer als besser gemacht. Also wir reden von einer Netzwerkorganisation wie Seibert Media in zehn Jahren arbeitet, mit vielen Partnern, mit Unternehmensbeteiligungen und so weiter.

Das ist ja noch nicht der Status Quo. Da ist ja noch was obendrauf gepackt. Das heißt, die Probleme, die wir jetzt schon haben, plus eine Herausforderung oder ein Zielbild, was wir eigentlich erreichen wollen. Da hat dann quasi Sarah einen Hilferuf gestartet und hat gesagt, ich schaffe das nicht alleine. D habe ich gesagt, ja, stimmt, das ist schon echt ein langer und aufwendiger Weg. Und ich glaube, wir wollen und müssen einiges tun und deswegen bin ich mit an Bord gekommen und habe der Sarah gesagt, wir machen das zusammen und ich glaube das auch gut so.


Sarah Boost:

Ja, es war so ein bisschen die Geister, die ich rief..., mit der Frage hier, Gesellschafter, sagt doch mal, wie soll es denn aussehen? In fünf bis zehn Jahren, ist so eine Dynamik entstanden, aber auch für ganz konkrete Themen, dass ich das Gefühl hatte, die rennen einfach schon los in irgendeine Richtung. Und ich hatte aber gleichzeitig auch das Gefühl, ich bin selbst jemand, der gerne gestaltet. Und auf einmal hatte ich das Gefühl, ich bin so der Party Pooper, der versucht, diese Gruppe auszubremsen, weil die einfach mit den gleichen Mustern, also mehr vom gleichen und wir machen einfach mal irgendwas, losrennen. Ich hatte da Gefühl, ich muss die stoppen. Ich habe aber auch nichts so richtig Konkretes anzubieten. Wo die Gruppe sagt, ja, okay, stimmt, das machen wir so. Das war dann ein bisschen das Dilemma, indem ich da gesteckt habe.


Ralf Janssen:

Und das war so ein bisschen der Punkt, wo ich gemerkt habe, da verändert sich etwas. Also am Anfang habe ich so ein bisschen im Hintergrund Sparring gemacht und dann kam mal der Punkt, wo deutlich geworden ist, da muss man jetzt nochmal richtig hereingehen und einmal deutlich reden. Sagen wir mal, wo kommt es denn jetzt darauf an am Anfang? Und das war, weil Sarah es ein bisschen störrisch wahrgenommen hat. Da wollte man nicht darüber reden.

Man wollte schon loslegen, aber nicht über die Grundlagen reden. Und da haben wir dann irgendwie gemerkt, jetzt brauchen wir auch noch ein bisschen die Aufmerksamkeit von der Geschäftsführungsebene. Das kann man gar nicht aus so einer Stabsrolle heraus, wie es ja eigentlich mal war, ganz alleine bewegen. Es muss ganz am Anfang bei der Geschäftsführung irgendwie anfangen. Wo soll das Unternehmen hin und wie wollen wir zusammenarbeiten?

Und dann haben wir auch das Thema der externen Berater. Da haben wir gar nicht so viele gute Erfahrungen bisher gemacht. Das ist erst einmal exotisch. Das war ein Thema am Anfang und da haben wir uns irgendwann mal gewagt, einen gemeinsamen großen Workshop zu machen mit Leistungsträgern, die vor allen Dingen mit der Organisationsentwicklung und Gestaltung verbunden sind. Das waren nicht nur Gesellschafter und Geschäftsführer, sondern auch andere.


Jo Seibert:

Das war eigentlich eine bunte Mischung. Und wir haben uns vor dem Termin darüber ausgetauscht, mit wem soll man da als Erstes sprechen? Wir haben deine Empfehlung, Ralf, in den Wind geschlagen zu sagen, rede doch erstmal mit den Gesellschaftern der Geschäftsführung. Da war meine Einschätzung, ach Quatsch, wir sind ja schon selbstorganisiert und wir haben überhaupt nicht den Geschäftsführungs-Anspruch und wir lassen alles los, das ist überhaupt kein Problem. Dann haben wir diesen großen Workshop gemacht und es kamen doch so zwei, drei kleine Dinge zutage, wo man dann gemerkt hat, okay, das geht momentan irgendwie informell, aber wenn wir das jetzt formalisieren wollen, müssen wir schon nochmal darüber reden. Und das Loslassen als Geschäftsführer ist dann an der einen oder anderen Stelle doch nicht so ganz einfach.


Ralf Janssen:

Ich fand auch so spannend, denn ich habe schon gemerkt, dass ihr im Gesellschafterkreis unterschiedliche Perspektiven habt, auch du mit deinem Bruder. Der erste Termin war für mich gerade schon so ein Spannungsfeld auf Gesellschafter-Ebene und gleichzeitig hören Mitarbeiter zu. Das fand ich erstmal eine Herausforderung. Ich habe aber schon gemerkt, oh cool, das System sag ich mal, das hält das aus. Also ihr konntet wirklich eine Spannung vor Mitarbeitern diskutieren und austragen und ihr persönlich habt ja auch keine Spannungen, ihr habt ja nur eine unterschiedliche Meinung zu manchen Themen.

Das fand ich eine super spannende Basis für so einen partizipativen Prozess überhaupt, dass man das wirklich alles aussprechen kann, auch wenn man unterschiedlicher Meinung ist und nicht immer sagt, ja, das müssen wir erst einmal im stillen Kämmerchen und als Geschäftsführung klären. Wenn das trotzdem noch ansteht, dann, ja. Aber nicht unbedingt, weil man das nicht teilen möchte, sondern weil es einfach auch eine kleine Gruppe braucht, die erst mal ein paar Grundlagen festlegt.


Jo Seibert:

Nein, das ist ja schon immer so ein bisschen eigentlich unser Ansatz oder unser Wunsch gewesen, Dinge partizipativ zu machen und nicht im stillen Kämmerlein. Und tatsächlich ist ja, wie gesagt, nach diesem Workshop herausgekommen, vielleicht müssen wir doch noch einmal mit den Gesellschaftern drüber sprechen, wie wir das Ganze von der Wurzel aus betrachten. Da können wir gleich noch ein bisschen mehr davon erzählen. Das fühlt sich dann schon auch komisch an, zu sagen, nein, dann reden jetzt erst einmal nur die Gesellschafter, die anderen dürfen nicht mitreden. Das hat dann irgendwie was Geheimes, was für uns eigentlich nicht so in der DNA ist. Aber wo man vielleicht sagen muss okay, es ist schon wichtig, hier jetzt einmal klare Grundlagen zu schaffen.


Ralf Janssen:

Und was ist denn da bisher so entstanden an Kommunikation zwischen euch? Wie fühlt ihr euch denn da jetzt gerade so mit diesem Thema was zu formalisieren? Und Geschäftsführer und Gesellschafter müssen Grundlagen legen, die sie vorher eigentlich auch so ein bisschen abgelehnt haben? 


Sarah Boost:

Also ich würde sagen, es ist so ein bisschen schon eine Dynamik drin und es ist so ein bisschen eine Ambivalenz. Man muss vielleicht auch sagen, vor ein paar Jahren haben wir ganz viele Themen, die auf Organisationsebene passiert sind, durch einen Prozess, der nennt sich Agile Org, also wo wir also Unternehmensentwicklung gemacht haben und da haben wir bis vor...


Jo Seibert:

Kurze Ergänzung noch, da gibt es auch eine extra Podcast Episode. Das verlinken wir dann entsprechend noch. Da kann man erfahren, wie es funktioniert.


Sarah Boost:

Genau, ja perfekt, vielen Dank.  

Auf jeden Fall haben wir da bis vor kurzem noch im Unternehmen auf Konsent-Basis abgestimmt, also mit allen im Unternehmen. Jetzt sind wir knapp 200 Leute und wir merken eben auch schon, wir können nicht alle Entscheidungen im Konsent treffen, und wer entscheidet denn bei was und wie mit? Das ist so ein Thema und da fühlt es sich irgendwie schlecht an, Leute auszuschließen und es fühlt sich auf der anderen Seite aber auch nicht gut an, mit 200 Leuten über alles zu sprechen, weil wir dann eben auch nicht gut vorankommen.

Das ist die eine Seite der Medaille und die andere Seite ist eben dann von, in klassischen Unternehmen würde man sagen von oben. Bei uns ist es eben eher vom Kern, von der Mitte aus, Geschäftsführung und Gesellschafter tatsächlich mal festzunageln und zu sagen, wie viel Eigenverantwortung wollt ihr denn tatsächlich zulassen und wie können wir das expliziter machen? Also das sind so die zwei Seiten, die sich irgendwie noch so ambivalent anfühlen. Weil gefühlt gibt es keine so richtige Antwort, sondern wir müssen immer irgendwie auch etwas dafür aufgeben.


Jo Seibert:

Es gibt ja schon auch erste Ansätze. Also wir haben schon gemerkt, mit 200 Leuten eben gemeinsam in Konsent abstimmen, das funktioniert so nicht.Das ging vielleicht mit 80 irgendwie gerade noch so einigermaßen. Aber auch da haben wir auch schon gemerkt, es funktioniert nicht, mit allen abzustimmen. Vielleicht brauchen wir sowas wie den konsultativen Einzelentscheid. Und jetzt haben wir schon angefangen und gemerkt mit 200 Leuten ist es nochmal anders.

Wir brauchen irgendwelche Abstimmungs-Gremien. Da haben wir für uns ein Portfoliokreis etabliert. Den gibt es jetzt, ich muss lügen, so ein gutes Jahr ungefähr, würde ich sagen, wo wir gesagt haben, okay, lass uns doch mal im Rahmen dieses Kreises darüber sprechen, was für Investitionen wir machen wollen. Wo wollen wir gerade wie viel investieren und wie viel wollen wir davon gleichzeitig machen. Was können wir uns leisten? Und können wir alle hinter dieser Investition stehen?

Das war schon allein die erste Frage, wer stimmt sich denn über so Sachen ab? Also entscheidet es die Geschäftsführung. Nein, das passt nicht zu uns. Entscheiden das alle? Ja wieso alle? Also da sind ja auch alle gar nicht genug drin. Und dann haben wir ja versucht, Leute aus dem Unternehmen zusammenzubringen und haben das Portfoliokreis genannt. Das ist eine bunte Mischung, die natürlich auch irgendwie aus den Geschäftsbereichen rekrutiert ist.

Aber auch da ist es noch nicht so ganz klar, was die jetzt eigentlich entscheiden dürfen. Oder ist das eigentlich nur eine Informationsplattform, wo Leute zusammenkommen und sich so ein bisschen austauschen? Und wer ist denn eigentlich die Besetzung, gerade heute wieder kam ein Post. Da ging es darum, wir müssen einmal abstimmen. Aber wer stimmt jetzt eigentlich ab? Wer ist denn jetzt hier in diesem Kreis, der abstimmt? Also das sind so solche Sachen und es gibt schon erste Tendenzen dazu.

Aber die sind aus einer Not heraus entstanden, da ist kein großes System dahinter und ich finde, es fehlen noch einige Grundlagen, die wir irgendwie aufarbeiten müssten.


Sarah Boost:

Wir haben, wir haben versucht Frameworks, die eher für Team-Ebenen gedacht sind, wie Scrum oder auch für skalierte Bereiche wie SAFe, auf Unternehmensebene anzuwenden und merken aber, dass das nicht so richtig passt. Da fehlt was und wir dengeln uns da doch immer wieder so ein bisschen etwas individuell zusammen. Für den Bereich machen wir es so und für den Bereich machen wir es dann so und wir merken, dass das irgendwie nicht so richtig gut funktioniert.


Ralf Janssen:

Was ich gemerkt habe, so in der Wahrnehmung, bei Beobachtung von verschiedenen Gesprächen auch, dass es natürlich einmal schon gewisse Strukturen auf Team-Ebene gibt. Aber es gibt natürlich auch informelle Strukturen, und dass da auch ein Gesellschafter und Geschäftsführer, auch wenn es nicht so gewollt ist, manchmal anders wahrgenommen wird. Wenn ein Gesellschafter etwas sagt, hat es bei manchen zumindest immer noch mehr Bedeutung gewonnen, als etwas anderes.

Das wäre einmal ein spannendes Feld. Wie wollt ihr damit eigentlich umgehen? Weil ich weiß, dass es in dieser großen Sitzung auch zutage gekommen ist. Nach dem Motto, aber ich bin doch Geschäftsführung, Gesellschafter und ich möchte auch irgendwie Einfluss nehmen können, wenn mir was einfällt. Wo ich dann gesagt habe, ja, klar, du hast ja ein gutes Recht dazu, Einfluss zu nehmen. Die Frage ist nur wie.


Jo Seibert:

Das Ganze ist ja auch ein Stück weit ambivalent. Den Martin ziehe ich immer damit auf. Es gab vor Jahren einen brand eins Artikel über uns und da wurde der Martin explizit zitiert mit "Ich will nur ein Hansel unter vielen sein." Das stand unter seinem Foto und damit ziehe ich ihn immer auf, weil ich auch der Meinung bin, das funktioniert nicht so, gerade wenn wir nicht klar geregelt haben, an welchen Stellen du mitentscheiden sollst, musst oder darfst.

Da kannst du dir zwar wünschen, dass du ein Hansel unter vielen bist, aber du bist eben Gründer und Gesellschafter und hast ein anderes Ansehen. Wenn du sagst, das finde ich blöd, dann wird es nicht gemacht. Also in 90 Prozent der Fälle zumindest. Es braucht halt auch wirklich Leute, die dem Martin gegenüberstehen. Das geht schon. Und die sagen, nein Martin, das ist eine blöde Idee, das mach ich nicht. Aber ich behaupte, ein Großteil der Kolleg:innen traut sich das nicht.

Das ist natürlich irgendwie genau die Frage, an welcher Stelle will ich jetzt mitentscheiden? Wann will ich das loslassen? Das ist momentan eher so nach Stimmungen, Gefühl, oder? Ich weiß auch nicht.


Sarah Boost:

Ja, ich glaube auch, dass eine große Schwierigkeit darin besteht, dass die Gesellschafter ja immer in so einer Doppelrolle bei uns sind. Also sie sind Gesellschafter, aber sie sind gleichzeitig auch in fachlichen Rollen oder auch Geschäftsführung zum Teil noch. Das eben unterschiedlich zu spielen, also das nicht in einen Topf zu werfen. Ich bin immer in allen Rollen, sondern zu unterscheiden, wo agiere ich denn als Gesellschafter und mit welchen Rechten, Pflichten oder auch nicht.

Und wie sieht es in meiner fachlichen Rolle aus? Ralf, vielleicht kannst du dazu noch mal ein bisschen was sagen. Die kollegiale Führung, also dieser Ansatz, mit dem wir da irgendwie jetzt versuchen ranzugehen, der unterscheidet da ja schon. Das ist schon immer so ein Knackpunkt.


Jo Seibert:

Wo wir gerade dabei sind, vielleicht willst du sowieso einmal drei Sätze über die kollegiale Führung sagen, bevor du auf den Punkt von Sarah eingehst. Das ist ja vielleicht für die Hörer auch interessant.


Ralf Janssen:

Ja, das mach ich gleich.

Aber ich würde schon gerne noch einmal die Beobachtung weiterführen, nämlich was ja selbst auch schon immer so ein Thema ist. Leute werden aufgerufen, organisiert euch selbst, trefft Entscheidungen, macht etwas. Und wenn dann im Nachgang irgend jemand von der Geschäftsführung eine andere Auffassung hat und sich einfach nur äußert, dann kann das ja schon schwierig werden. Weil wir sagen, aber ich hab doch die Aufforderung, ich kann mich selbst bewegen und das Zurückrufen, oder Overrulen solcher Entscheidungen führt regelmäßig zur Demotivation. Das war so ein Thema, was wir auch schon mal so hatten. 

Da dann kann ich auch den Bogen zum Thema kollegiale Führung spannen. Also ich glaube alle in der agilen Szene kennen diese ganzen klassischen Teammethoden wie Scrum, Kanban und was es alles so gibt. Bernd Oestereich und Claudia Schröder, die haben selber einmal ein Unternehmen geführt und wollten dort eine echte Selbstorganisation entwickeln. Sie haben das dann auch mit einem Unternehmen, ich glaube mit 60 bis 80 Leuten und auch in einem Softwarebereich unterwegs, auch gemacht. So weit, bis dass sie Bernd Oestereich Claudia Schröder als Chefs dort auch abgeschafft haben. Das war natürlich alles irgendwie so Versuch und Irrtum und Machen auf Basis von agilen Methoden.

Dann hat er aber gesagt, ich fasse meine Erfahrungen einmal in seinem Buch zusammen und hat ein Framework Prinzipien, Haltungen der kollegialen Führung entwickelt. Die beiden machen das jetzt auch quasi, dass sie Menschen wie mich damit ausbilden. Die Basis ist natürlich, dass sie sich alle diese agilen Frameworks angeguckt haben und sagen, was man davon gebrauchen zusammen, was kann man davon extrahieren, um da einen Prinzipien- und Methoden-Mix herauszuziehen, der jetzt nicht fest festgeklammert ist an Scrum oder an Kanban. Es ist halt einfach erstmal eine Sammlung von ganz vielen agilen Methoden und Praktiken. Was aber dann dazugekommen ist, sind diese aus der Soziokratie stammenden Entscheidungsformen, also Widerstandsmessungen, Konsent. Ich hab da ja schon erwähnt, das sind Methoden, die gehen nicht auf Zustimmung, sondern fragen nach Einwänden und fragen nach Widerständen. Denn wenn ich die Menschen nach Zustimmung frage, dann will jeder seine Lieblingsidee durchsetzen. Und das ist natürlich schwierig bei 200 Leuten. Ich kann aber natürlich fragen, wie hoch ist der Widerstand gegen etwas.

Dann ist natürlich der Möglichkeitsraum der Entscheidung größer. Und bei Konsent ist das Thema Einwand eben so, dass wir da sagen, da hat jemand einen Einwand gegen diese Entscheidung. Dann bekomme ich einen qualifizierten Einwand, der die Entscheidung besser macht. Also finde ich, das sind so paar Prinzipien, die in der reinen, echten, agilen Welt einfach zu kurz gekommen sind, bei den Frameworks. Sie haben in der agilen Welt ja wirklich coole Frameworks. Aber das Thema Entscheidung ist da zu kurz gekommen und da hat Bernd Oestereich quasi diese alten soziokratischen Entscheidungsformen nochmal ein bisschen modernisiert und in diese agile Welt hereingebracht.

Das nächste wichtige Unterscheidungskriterium ist auch nochmal, dass wir den systemischen Gedanken noch stärker verwurzelt haben. Ein systemischer Gedanke heißt, dass wir natürlich annehmen, dass ein Mensch sich quasi den äußeren Umgebungen anpassen kann, und dass wir in der kollegialen Führung nicht sagen, so wir wollen den Menschen verändern, sondern wenn, dann schaffen wir gemeinsam neue Rahmenbedingungen, in denen sich der Mensch selber anpassen kann und verändern kann. Also wir wollen keine Menschen verändern. Wir wollen Systeme verändern, indem sich Menschen dann einfach freier und partizipativer bewegen wollen.

Und da ist jetzt so eine Bewegung entstanden, ich glaube 2014 war auch da das erste Buch herausgekommen, wenn ich mich nicht irre. Und das zweite Buch im letzten Jahr. Da ist eine Gilde daraus entstanden, die ich mit Bernd Oestereich und ein paar anderen Gründungsmitgliedern gegründet habe. Jetzt entsteht da so ein bisschen, so wie auch bei SAFe und Scrum, ein gewisser Standard, aber hier eben ein Standard für agile Organisationsentwicklung.

Das ist das Thema, bei dem ich verstehe und wo wir auch zusammengekommen sind, weil sie sagten, wir brauchen etwas, was über dieses SAFe und Scrum drüber hinausgeht, noch etwas vom Denkwerkzeug. Das ist so ein bisschen diese kollegiale Führung, weil es für soziale Systeme gedacht ist und die eigentlichen, wie Scrum und SAFe, eher für technische Systeme gedacht sind und angewendet werden. Früher zumindest.

Ich meine, SAFe hat auch Bestrebungen, das abzufangen. Da müssen wir auch mal bei Gelegenheit darüber sprechen, was die Unterschiede sind. Kollegial steht vor allen Dingen für eine gesamte Organisation unter agilen Gesichtspunkten und partizipativen Entscheidungen. Und partizipative Entscheidungen heißt nicht, dass wir ständig im Kreis sitzen und alles gemeinsam entscheiden, sondern das heißt auch vor allen Dingen verteilte Führung, also auch Vertrauen zu entwickeln. Die Menschen selbst, sage ich mal, die Führung übernehmen für Themen. Es geht da nicht darum, dass wir ständig alles im Kreis entscheiden bei kollegialer Führung. Das denkt man im ersten Moment vielleicht, aber es geht da vor allen Dingen darum, die Kollegialität zu entwickeln, dass man den anderen auch Entscheidung zumutet und zutraut.


Jo Seibert:

Ja, darüber haben wir auch schon nachgedacht. Wie viele Kreise müssen wir jetzt haben, 85 Kreise irgendwie gründen? Wir sitzen die ganze Zeit nur noch im Kreis und kommen eigentlich gar nicht mehr dazu, für unseren Kunden irgendwelche Wertschöpfung zu betreiben. Aber wenn ich die kollegiale Führung richtig verstanden habe, ist es ja so ein bisschen wie bei Scrum auch.

Es ist ja eher ein Framework und es gibt ein paar Methoden, die vorgeschlagen werden. Aber es wird zum Beispiel nicht definiert, welche Kreise man haben soll. Also man muss da sowieso seinen eigenen Weg noch finden und kann sich dann so ein bisschen inspirieren und anleiten lassen von dem, was das Framework so empfiehlt.


Ralf Janssen:

Es ist viel weniger dogmatisch als die eigentlichen agilen Frameworks wie Scrum oder SAFe. Es ist überhaupt nicht dogmatisch, sondern der Weg besteht darin, ein Rahmenwerkzeug zu liefern, wo die Organisation sich selbst ihre eigenen Führungsformate entwickeln kann.

Es folgt natürlich bestimmten Logiken, weil Agilität ist ja dafür da, dass eine Organisation anpassungsfähig ist. Und da gibt es eine gewisse Kreislogik. D kann man vielleicht auch einmal ein Foto hier unter den Notes setzen. Aber gibt es eine bestimmte Kreisorganisation, die folgt einer Logik, dass natürlich die meisten Entscheidungen in den wertschöpfenden Kreisen an der Peripherie der Organisation entschieden werden müssen. Und natürlich, eine zentrale IT oder zentrale Buchführung, macht nicht jeder Geschäftsbereich für sich selber.

Also gibt es natürlich auch interne Dienstleistungskreise, die eine Dienstleistung erbringen. Das Verständnis einer kollegialen Führung ist, dass natürlich der Hauptentscheider draußen sitzt, der mit dem Kunden in Kontakt steht und der sagt dann zu einem internen Dienstleister, ich habe einen Bedarf an einer bestimmten Dienstleistung und verhandelt das mit dem von außen. Da entsteht eine interne Kundenbeziehung. Und dann sagen die Dienstleistungs- und die wertschöpfenden Kreise irgendwann einmal, wir haben ein größeres Unternehmen. Wir müssen uns aber auch einmal gemeinsam koordinieren.

Und dann entstehen daraus dann Koordinationskreise. Das sind eben so die Kreise, mit denen wir uns jetzt auch zu Beginn der Organisationsentwicklung beschäftigen müssen. Weil das ist dann so, wo eine Organisation organisiert wird, also beispielsweise dieses von Sarah angesprochene Thema, wo entsteht denn jetzt auf einmal eine Strategie? Und wie werden denn überhaupt die Geschäftsführungsaufgaben verteilt und delegiert? Ja, weil de facto sind die erst einmal de jure. De facto sind die bei der Geschäftsführung, und wie kommen sie denn überhaupt dahin in die Organisation? Und das wird in der kollegialen Führung eigentlich ganz gut gehandhabt.


Jo Seibert:

Deswegen finde ich auch, dass es eigentlich gut zu uns passt. Aber wir reden auch schon seit Jahren über die, und Niels Pfläging hat ihn uns als Pfirsich vorgestellt, Kreisorganisation und Innen, Außen und Kern und Peripherie und so weiter. Und die Beziehung dazwischen. Also das ist etwas, was wir auch schon irgendwie verinnerlicht haben. Und ich glaube, genau das, was uns noch fehlt, was Sarah am Anfang auch gesagt hat, ist eigentlich so ein paar Dinge formell zu regeln. Es klingt so, als könnte die kollegiale Führung uns dabei irgendwie helfen.


Sarah Boost:

Wir haben es bei uns intern auch schon Pfirsich Advanced genannt, bevor du dazu gekommen bist, weil es eine Erweiterung zum Pfirsich-Modell ist und die Brücke zur Kollegialen Führung schlägt.


Ralf Janssen:

Die kollegiale Führung hat auch nicht alles neu erfunden, sondern es baut auf dem Pfirsich-Modell auf. Es ist aber etwas mehr operationalisierbar. Das Pfirsich-Modell ist halt sehr beschreibend und die Grundlogik wird deutlich. Aber die Opertualisierung, wie es funktioniert, ist ganz konkret. Wie organisiert sich denn dann so ein Kreis und so eine Koordination und so weiter. Das ist halt dabei irgendwie erprobter und auch sind Methoden und Praktiken niedergelegt worden.


Sarah Boost:

Ja total. Auch, wie klinken sich die Kreise ineinander ein, Oberkreise, Unterkreise? Wie funktioniert das zusammen? Dafür hatten wir bisher keine gute Lösung.


Ralf Janssen:

Es gibt ja dann auch, vielleicht noch bekannter, die Holokratie. Das ist der internationale Wettbewerber, sage ich mal zu diesem Modell der kollegialen Führung. Da gibt es ganz viele Parallelen. Aber es gibt auch ganz wesentliche Unterschiede. Das wäre vielleicht für eine andere Folge auch nochmal interessant darauf zu gucken, weil Holokratie ist natürlich populärer, weil sie früher am Start waren und aus Amerika ja sowieso viel Agilität gekommen ist.

Aber ich habe in Deutschland zumindest nicht wirklich viele gute Holokratie Unternehmen kennengelernt. Aber das ist eine andere Story.


Jo Seibert:

Vielleicht finden wir ja auch noch jemanden, den wir einmal hier im Podcast interviewen können, der uns erzählt, wie gut bei ihm Holokratie funktioniert. Also bei uns gibt es da auch eine Vorgeschichte. Wir haben einmal ein paar Leute bei einer Schulung gehabt und die kamen, haben gesagt also Holokratie..


Ralf Janssen:

Das wusste ich gar nicht.


Jo Seibert:

Doch, doch, das ist auch schon ein paar Jahre her und ich habe auch gesagt, ich kenne jemanden Dritten, der da war. Und der sagte dann, na ja, das lag aber auch am Dozenten. Aber wie das manchmal so ist. Also dann ist die erste Berührung mit einem Dozenten, der es vielleicht komisch rüberbringt und dann sagst du, nein, Holokratie, das geht ja gar nicht.


Ralf Janssen:

Ja gut, das ist ja sowieso eine Haltung, die ich bei euch gehört habe, dass es die gibt, die mich ziemlich unter Druck gesetzt hat am Anfang. So von wegen, es gibt jede Menge Berater, die nur einen Workshop gemacht haben, und dann gab es die nie wieder.


Jo Seibert:

Na ja, wir hatten das ja schon mal. Ich glaube, das ist das Problem. Also so habe ich das zumindest analysiert für mich, dass wir und unsere Probleme schon anders sind als andere Unternehmen. Also wir haben sehr viele Probleme. Wie gesagt, wir sind kein Paradies, aber dass sie komplexer sind und anders als andere und dass ich externe Berater regelmäßig dabei erwische, dass sie unsere Probleme lösen wollen, und wobei eigentlich jeder Berater weiß, nein, ich kann die Probleme der Klienten nicht lösen, die müssen sie schon selbst lösen. Und in diese Falle bist du bisher noch nicht getappt. Aber vielleicht kommt das noch. [Lacht]


Sarah Boost:

Auf der anderen Seite habe ich wie gesagt noch einen Master in Organisationsentwicklung gemacht und da waren viele aus der alten Schule, die dann auch gesagt haben, nein, das ist ja auch Quatsch. Das kann man so auch gar nicht machen, das funktioniert auf keinen Fall. Und sie haben irgendwie versucht, die ganzen alten Sachen anzuwenden und konnten sich nicht gut auf uns einlassen.


Ralf Janssen:

Ich hab ja gar keine Ahnung von eurem Business und deswegen tappe ich hoffentlich nicht so in die Falle mit Empfehlungen konkreter Art, aber trotzdem finde ich nochmal an der Stelle, da wird das Thema der drei Perspektiven so spannend. Nämlich eine interne OE, eine externe OE ist halt ein Unterschied, weil natürlich eine interne OE immer eingebunden ist in den Organisationsapparat und einen anderen Blickwinkel hat. Und wenn ich da draufgucke, kann ich natürlich ganz anders reagieren und werde auch anders wahrgenommen.


Sarah Boost:

Ja, total.


Ralf Janssen:

Also insofern glaube ich, wenn man sich grundlegend weiterentwickeln will, und ich spreche ich jetzt mal für meine Rolle, ist eine externe OE nicht so verkehrt.


Sarah Boost:

Ja, du hältst dich auch sehr wacker bisher. [Lacht]


Ralf Janssen:

Ja, also mir macht es auch großen Spaß, weil ich natürlich alles gewohnt bin von Unternehmen, die sich auf den ersten Step machen zur Agilität hin, die so sehr verkrustet sind, bis hin zu welchen, die halt sehr weit sind. Aber das, was ich bei euch erlebe, ist, dass es irgendwie eine totale Offenheit ist, auch dieses Thema wirklich auszuprobieren und weiterzubetreiben.

Das bei gleichzeitig natürlich der Herausforderung, vielleicht müssen wir ja ein paar von unseren Freiheiten auch wieder loslassen und uns ein bisschen mehr an etwas halten. Das ist ja genau der umgekehrte Weg. In einer Organisation muss ich immer so ein bisschen gucken, wie kriege ich die Leute denn ein bisschen lockerer, ein bisschen gelöster? Löst euch von euren alten Hierarchie-Vorstellungen. Bei euch ist es so ein ganz kleines bisschen zurück. Ihr könnt euch nicht alle Freiheiten erlauben.


Jo Seibert:

Ja, das ist für mich genau die andere Seite. Für mich ist das ja eigentlich der größte Knackpunkt. Wir haben irgendwann einmal in unsere Firmenwerte Pragmatismus herein geschrieben und jetzt kommt wie gesagt der Formalismus und ich muss mich darauf einlassen. Und ich merke da schon einen gewissen Widerstand, eine gewisse Abstoßung. Und ich finde, das wird für uns wichtig sein, da irgendwie die Ziele dahinter klarzumachen und den Leuten zu erklären, warum das jetzt nicht mehr anders geht.

Oder sie vielleicht auch fragen, was habt ihr denn für Ideen, um dieses Problem zu lösen? Klar, da können wir uns Dinge überlegen. Aber ich glaube schon, dass da ein bisschen kommt, das können wir doch ganz schnell entscheiden. Also da brauchen wir doch jetzt nicht groß eine Widerstands-Abfrage, der Vorschlag ist doch super, oder? Also so etwas zum Beispiel. Da ist schon die Tendenz da, alles Formelle, ja über Bord zu werfen, zugunsten des Pragmatismus.


Ralf Janssen:

Und wann hat das denn angefangen, wo ihr das so infrage gestellt habt, dass ihr etwas anderes braucht? Mit welcher Unternehmensgröße oder zu welchem Zeitpunkt?


Sarah Boost:

Stufenweise würde ich sagen. Wie gesagt, vor ein paar Jahren im Rahmen der Agile Org, als wir gemerkt haben, mit allen im Konsent entscheiden geht nicht. Dass wir da schon auf andere Entscheidungsmodelle gegangen sind und uns auf die Suche gemacht haben. Auch systemisches Konsensieren, Widerstands-Abfragen und sowas. Und ansonsten...


Jo Seibert:

Ja, ich würde sagen, wir durchleben so ein bisschen, wer ein wenig was von uns weiß, also wir kommen eigentlich aus einer Dienstleistungs-Ecke. Also haben ganz viel für Kunden individuell programmiert und haben dann vor ein paar Jahren, ich würde sagen, es sind jetzt schon so um die fünf Jahre, gesagt, nein, wir wollen eigentlich zum Produktanbieter werden, das hat gewisse Vorteile. Man hat Lizenzgebühren, die der Kunde regelmäßig bezahlt, das auf der finanziellen Seite.

Aber man kann auch mehr gestalten, weil wenn der Kunde eben sagt, nein, das Logo oben links finde ich doof, setzt das nach oben rechts, das sieht Scheiße aus, dann mach ich das halt. Jetzt kann man sein eigenes Produkt gestalten, natürlich nach Anforderung des Marktes. Man kann auch mehr gestalten. Das hat aber andere Herausforderungen. z.B. gibt es nicht mehr ein Team, das für einen Kunden programmiert, sondern es gibt drei Teams, die an einem Produkt programmieren und sich deswegen auch koordinieren müssen.

Das war früher nicht so. Das kam eben in den letzten drei Jahren, sage ich einmal, dass wir merkten, dass der Abstimmungsbedarf eben zunimmt und dass wir da bis dato noch nicht drüber nachgedacht hatten und keine Antwort darauf haben. Deswegen gibt es ja auch den Portfoliokreis zum Beispiel.


Sarah Boost:

Gleichzeitig, haben wir eine Company Happiness Umfrage, wo wir die Leute fragen was trägt zu deinem Glück und zu deinem Unglück auf Team- und Unternehmensebene bei. Und da merken wir immer mehr Muster, aber in zwei unterschiedliche Richtungen. Die einen sagen, wir werden immer konzerniger, es wird alles so starr und bürokratisch und auf der anderen Seite die Leute, die sagen, wir brauchen jetzt mal hier klarere Strukturen und mal jemanden, der sagt, wo es langgeht.

Dieses Spannungsfeld wird immer größer. Und ich glaube ja, das war dann eben auch der Ansatz, jetzt zu sagen, okay, da müssen wir mal etwas tun. Wir können die Spannungen nicht noch größer werden lassen und noch länger aushalten. Wir müssen uns jetzt einmal damit beschäftigen.


Ralf Janssen:

Also einmal quasi das Wachstum, das Mitarbeiterwachstum und gleichzeitig aber auch der Wandel voneinander, so einer Dienstleistungs- und Projektorganisation hin zu einer Produktorganisation, das sind zwei größere Veränderungen quasi, die herein spielen.

Genau das ist immer die Frage, warum macht man etwas? Die stellen sich manche ja gar nicht, weil sie denken ja, wir müssen agil werden, anpassungsfähig werden und dann fängt man an, und ich finde es ganz wichtig, am Anfang herauszuarbeiten, so wozu möchten wir uns denn eigentlich verändern? Was ist denn das, was wir lösen wollen? Das wäre jetzt meine Frage, um es für den Hörer vielleicht noch einmal zusammenzufassen.

Also was soll sich eigentlich wirklich bei Seibert Media ändern? Also welches Problem wollt ihr mit kollegialer Führung lösen und mit diesem Entwicklungsprozess, den wir jetzt angestoßen haben?


Sarah Boost:

Ich starte einfach mal, versuche es einmal zusammenzufassen. Also wie gesagt, ich glaube, wenn wir jetzt so weiterwachsen, funktioniert das nicht, dass wir weiter dezentral und selbstbestimmt als großer Tanker arbeiten. Von daher ist schon die Idee, wie können wir wieder einzelne Bereiche gut autark, und möglich selbstorganisiert arbeiten lassen. Und ich glaube, dafür brauchen wir eine solide Basis und die fehlt uns gerade. Also meine Angst wäre, dass wir weiter wachsen und ins Chaos wachsen oder in eine Konzernstruktur gehen.

Und beides ist ein Szenario, was wir kulturell nicht wollen und etwas, was uns einfach unglaubliche Schmerzen bereiten würde. Sowohl die eine Variante als auch die andere. Deshalb müssen wir jetzt, glaube ich, eine Basis schaffen, um gut weiter wachsen zu können. So würde ich es jetzt mal zusammenfassen.


Jo Seibert:

Ja, das ist kaum noch etwas hinzuzufügen. Ich kann doch über Details reden. Also Handlungssicherheit schaffen. Also gerade, wenn wir jetzt sagen, wir wollen weiterhin dezentral organisiert sein und da glaube ich auch daran, dann ist es umso wichtiger, dass die selbstorganisierten Teams wissen, was sie genau entscheiden dürfen und was nicht, und wo man sich abstimmen muss und wo nicht. Und dieses Problem sollten wir lösen. Das führt dann zu mehr Handlungssicherheit und führt auch dazu, dass das auch in einem größeren Kontext, also mit mehr Kollegen und Kolleginnen, gut funktionieren kann.


Ralf Janssen:

Und was sind jetzt eure nächsten Schritte? Wo steht ihr jetzt im Prozess?


Jo Seibert:

Also wir haben ja, und du hast von vornherein diese Empfehlung gemacht, einmal mit den Geschäftsführern und Gesellschaftern angefangen. Ich glaube, wir haben nach dem ersten Workshop gemerkt, das ist schon das, was wir jetzt auch machen müssen. Dass wir nämlich einmal from Scratch starten und vielleicht auch so ein bisschen Grundlagen legen, die jenseits des Tagesgeschäftes sind. Zum Beispiel die Frage, wer hat denn eigentlich definiert, dass es bei Seibert Media selbstorganisierte Teams und dezentrale Entscheidungen geben soll?

Das ist entstanden, das ist irgendwie da. Wenn der Martin und ich jetzt als Geschäftsführer zurücktreten würden und jemand anders eingesetzt werden würde, wer sagt eigentlich, dass der nicht alles anders macht und sagt, so, ich habe jetzt einmal hier Middle Management, fünf Hierarchieebenen eingezogen, das wird jetzt alles besser. Sollten wir das wollen, sollen wir das einmal irgendwie festhalten? Sollen z.B. die Gesellschafter als Geldgeber des Unternehmens vielleicht auch einmal formell den Auftrag an die Geschäftsführung so formulieren?

Zum Beispiel eine Frage, die gerade noch offen und unbeantwortet ist. Und im nächsten Schritt dann, ausgehend von den Gesellschaftern, was ist denn eigentlich der konkrete Auftrag an die Geschäftsführung und dann auch über die Geschäftsführung zu reden. Was sind eigentlich Geschäftsführungsaufgaben? Wer übernimmt die denn? Also ich glaube schon klar, dass der Martin und ich als offizielle Geschäftsführer nicht alles entscheiden wollen. Das machen wir ja auch heute nicht. Und das soll natürlich morgen dann auch nicht so sein.

Wir sollten aber vielleicht schon nochmal klar darüber reden. Welche Geschäftsführungsaufgaben sehen wir da so? Und wer sagt denn von sich, dass er sich darum kümmert? Und z.B. ist bei uns die Unternehmensstrategie so ein Thema. Wer definiert eigentlich Unternehmensstrategie? Man würde ja schon sagen, das ist eine klassische Geschäftsführungsaufgabe. Und da gab es in der Vergangenheit auch Initiativen bei uns und Arbeitsgruppen, wo natürlich immer jemand auch von der Geschäftsführung mit dabei war. Aber das liegt so ein bisschen brach und müsste einmal wieder aktualisiert werden.

Wer sollte sich denn jetzt darum kümmern? Wessen Aufgabe ist das denn? Und das ist zum Beispiel ungeklärt. Und wahrscheinlich würde man im klassischen Unternehmen sagen, es muss von der Geschäftsführung kommen und wahrscheinlich ist das auch irgendwie richtig. Und vielleicht sollten wir diese Frage auch mal aufnehmen und sagen, wir als Geschäftsführung sollten dafür sorgen, dass über Unternehmensstrategie geredet wird. Wer sind denn die Richtigen? Lass da einmal ein Koordinationskreis, um den Fachtermini der kollegialen Führung einzusteigen, gründen und die richtigen Leute da einsetzen, die sich des Themas annehmen. Und ich glaube, das wären die nächsten Schritte, die wir angehen wollen.


Sarah Boost:

Vielleicht noch ergänzend, parallel geht schon auch darum, im Gesamtunternehmen ein Stück weit das Bewusstsein dafür zu schärfen, was gerade passiert und auch welche Problematik vorherrscht. Das kann über Blogartikel gehen, über diesen Podcast beispielsweise. Und wir haben ein neues Format, das nennt sich Hart, aber Flur, das haben wir jetzt in Corona Zeiten eingeführt. Da geht es darum, Flurfunk quasi formeller zu machen oder gemeinsam zu besprechen, bevor alles seine Dynamik nimmt. Und da ist zum Beispiel auch ein Thema, wie wir mit Entscheidungen umgehen, mit 200 Leuten.

Was ist den Leuten wichtig? In welche Richtung wollen sie alle mitentscheiden oder eher nicht? Und wie kann das aussehen? Das einfach so auf der informellen Ebene, im Gesamtunternehmen dafür ein Bewusstsein zu schärfen und auch die Angst zu nehmen, dass das wir in Richtung Konzern gehen, weil das wollen wir eigentlich nicht. Aber dazu gibt es Ängste.


Ralf Janssen:

Wo ich Jo gerade zugehört habe, fiel mir nur ein, dass wir auch in den Gesprächen immer das Thema hatten, von reaktiv hin zu proaktiv. Weil in der Vergangenheit ganz viel reaktiv passiert ist, auch Strategie reaktiv. Ihr seid erfolgreich, habt auch gute Strategien gefunden, aber die haben sich dann immer so ergeben. Und wenn man natürlich weiter wachsen möchte und mit Märkten und Markt Partnern anders aufgestellt sein möchte, dann ist euer Wunsch gewesen, dass das ein bisschen proaktiver anzugehen.


Sarah Boost:

Absolut. Ja.


Jo Seibert:

Genau. Das würde ich auch sagen. Bisher konnten wir eher reaktiv. Das Proaktive fiel uns schwer und ich würde sagen, dass das letzte Mal, dass es erfolgreich war, tatsächlich die Scrum Einführung war und insofern bin ich da eigentlich zuversichtlich, dass uns ein neues Framework, das uns auf diesem Level helfen kann, da auch proaktive Gestaltung mit ermöglicht. Aber es ist ein großer und langer Weg. Wir haben viele Aufgaben, viele Herausforderungen, die wir da lösen wollen.


Ralf Janssen:

Ja. Das ist eine gute Überleitung, um zum Ende zu kommen, auch im Sinne von unserem Anliegen, daran hier nochmal zu erinnern. Wir wollen also wirklich diesen Prozess, den ihr Seibert Media jetzt durchmacht, mit monatlichen Podcasts begleiten, die sowohl für Mitarbeiter als auch für alle anderen Interessierten draußen in der Welt gemacht werden. Und die nächste Folge wird vermutlich dann von den Themen der Auseinandersetzungen zwischen den Gesellschaftern, die wir gerade besprochen hatten, handeln. Wenn nicht etwas anders spontan zwischendurch passiert, das wissen wir ja noch nicht.

Wir haben ja keine Roadmap vorgezeichnet, was die nächsten Folgen betrifft. Aber wir freuen uns auf jeden Fall in ein paar Wochen wieder auf die nächste Aufzeichnung für euch und würden uns auch freuen, wenn wir wieder gehört werden.


Jo Seibert:

Euch vielen Dank fürs Zuhören, und ich freue mich auf das nächste Gespräch mit euch beiden, liebe Sarah, lieber Ralf.

Sarah Boost

Genau, bis zum nächsten Mal.


Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an! echtjetzt@seibert-media.net.

Mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast Kick Ass Software Rock'n Roll Teams. Also bis zum nächsten Mal.



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Diese Seite wurde zuletzt am 05.05.2021 geändert.