Jo Seibert:

Du, Ralf? Weißt du eigentlich, dass wir schon ein Jahr in Sachen Kollegialer Führung unterwegs sind?

Ralf Janssen:

Echt jetzt?

Jo Seibert:

Ja, so schnell vergeht die Zeit. Und das haben wir genutzt, um auf der diesjährigen Tools for Agile Teams gemeinsam ein Jahr Kollegiale Führung zu reflektieren. Und das könnt ihr jetzt hier nachhören. Viel Spaß dabei.

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Wir sind auf dem Weg zu einer Kollegialen Netzwerk Organisation. Dabei begleitet uns Ralf Janssen von Kompano als Experte für Kollegiale Führung. Wir sprechen über Menschen, Veränderungen im Unternehmen und agilen Mythen, denen wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.

Jo Seibert:

So, jetzt habe ich die ehrenvolle Aufgabe, meine eigene Session anzumoderieren. Das ist auch irgendwie komisch, aber ich mache es ja nicht alleine. Ich mache es mit dem Ralf zusammen. Hallo, Ralf.

Ralf Janssen:

Hallo Jo!

Jo Seibert:

Ja und warum sind wir hier so mit einem komischen Mikro? Und eben noch nicht? Weil wir gleichzeitig hier eine Live Session auf der Tools for Agile Teams machen und dabei eine neue Episode unseres Podcasts aufzeichnen, den der ein oder andere vielleicht schon gehört hat. Der nämlich heißt "Echt jetzt Seibert Media denkt Agilität neu" und wo Ralf und ich und eigentlich auch Alina, die ich leider entschuldigen muss. Sie wäre gerne dabei gewesen. Aber es hat einfach nicht geklappt heute. Insofern müsst ihr mit uns beiden heute vorlieb nehmen. Und da wir ausgemacht haben, das du moderierst, Ralf, würde ich gerne jetzt abgeben, quasi die Rolle des Moderators ablegen und wir beginnen mal mit unserem Talk.

Ralf Janssen:

Ja, vielen Dank, Jo. Ich glaube, dich brauche ich auch nicht mehr vorzustellen. Du bist bekannt genug hier im Stream. Zu mir kurz noch. Ich bin Ralf Janssen von Kompano Entwicklungsberatung und externer Berater hier bei Seibert Media. Seit ungefähr einem Jahr arbeiten wir daran, die Kollegiale Führung bei Seibert Media etwas zu etablieren und haben auch relativ anfangs schon angefangen über einen Podcast jeden Monat öffentlich darüber zu berichten. Und im heutigen Podcast und auch Livestream wollen wir das in zwei Teile aufteilen. Der erste ist ein Überblick über den Prozess bei Seibert Media. Was ist in dem ersten Jahr passiert? Was ist der Anlass? Was sind die großen Dinge, die da passiert sind? Und dann wollen wir anschließend im zweiten Teil euch vertiefende Themen anbieten, die ihr selber aussuchen könnt mit Mentimeter. Das machen wir dann in den nächsten 20/30 Minuten. 

Okay, ja. Zum Überblick. Was ist bei Seibert Media passiert? Jo, warum habt ihr das eigentlich gemacht bei Seibert Media? Ich meine, ich weiß noch, eurer Anruf, der da kam damals noch so, wir wollen irgendwie was wie Kollegiale Führung machen. Und ich sagte, ihr seid doch ein hoch agiles Unternehmen. Was beschäftigt ihr euch jetzt auf einmal mit Kollegialer Führung? Das war so die erste Frage. Warum war das eigentlich so?

Jo Seibert:

Ja, nochmal kurz vielleicht zum Kontext. Also wahrscheinlich werden die meisten uns ja schon kennen. Nur noch mal so zur Einordnung hätte ich noch gern zwei Sätze gesagt. Wir sind 200+ Leute, wir sitzen hauptsächlich in Wiesbaden und wir arbeiten, wie Ralf schon sagte, schon relativ lange mit Agilität. Wir würden uns wahrscheinlich auch als sowas wie ein agiles Unternehmen bezeichnen. Das kann man dann noch mal genauer definieren, was das eigentlich heißt, aber zumindest irgendwie ein miteinander arbeiten auf Augenhöhe sind irgendwie wesentliche Dinge von uns, die schon länger wichtig sind. Sage ich mal. 

Und ja, es gibt da so eine zeitliche Entwicklung, würde ich sagen bei uns. Uns gibt jetzt seit 95, also schon einen Moment lang, und es gab da immer Auf und Abs mit der Agilität, sage ich mal, und wir haben uns auch relativ früh schon mit Dingen beschäftigt wie Xtreme Programming oder sowas. Und dann kam irgendwie 2008 und 2009 die erste Scrum Schulung dazu. Und dann haben wir gemerkt okay, auf Team-Ebene geht es irgendwie, also geht es ganz gut schon, aber der Unternehmens-Kontext passt nicht. Lass uns mal über eine agile Organisation nachdenken. Was bedeutet das? Wie können wir als Unternehmen auch agiler werden? Ja, und dann sind wir immer weiter gewachsen. Da waren wir dann vielleicht so 80, 90 oder sowas. Und jetzt sind wir über 200 und merken okay, es funktioniert nicht mehr so auf Team-Ebene zu denken und vielleicht irgendwo zu sagen, ich schalte zwei drei Teams zusammen, sondern mit 230 Leuten müssen wir anders denken. Man kennt nicht mehr alle, man denkt an sowas wie Unternehmensstrategien. 

Wahrscheinlich würde man, wenn man heute durch die Gänge geht, wollte ich schon sagen, es sitzen ja alle im Home Office. Aber wenn man die Leute fragen würde, was ist denn die Unternehmensstrategie von Seibert Media? Da würden wahrscheinlich nur noch von zehn, 1 bis 2 sagen können, was so dahinter steckt. Und deswegen merken wir, dass wir Dinge anders machen müssen oder dass wir, sagen wir mal, um auch weiterem Wachstum gewappnet sein zu wollen, ja, noch mehr brauchen. Und ich würde sagen, wahrscheinlich ist es so, dass wir im Gegensatz zu Konzernen zum Beispiel, die ja eher von sehr viel Struktur kommen, von dem Umgekehrten kommen, nämlich von zu wenig Struktur.

Wir haben vor einem Jahr ja auch gesagt, wir haben flache Hierarchien oder eigentlich gar keine Hierarchien. Das stimmt natürlich so auch nicht ganz. Und deswegen haben wir uns dann überlegt, wie kann es denn weitergehen nach der agilen Organisation? Und dann haben uns anfangs ein bisschen beschäftigt, so mit Kreisen und Soziokratie, und dann kamen wir irgendwie auf dich zu, Ralf.

Ralf Janssen:

Und genau, da habt ihr euch schon relativ klar für Kollegiale Führung entschieden gehabt. Ich weiß gar nicht mehr genau, wieso es jetzt genau Kollegiale Führung war. 

Jo Seibert:

Ja, ich würde sagen, am Anfang war es eher Soziokratie und Kreise, haben wir mal gesagt und das kam dann über dich. Eigentlich haben wir das dann über dich in die Kollegiale Führung reingeleitet, unser Interesse.

Ralf Janssen:

Und ich weiß noch, ganz am Anfang hieß es auch noch vor einigen Leuten bei euch, ja, wieso machen wir das eigentlich nicht mit SAFe, damit sind wir ja vertraut. Also das ist ja noch mal ein Framework obendrauf, weil SAFe und Scrum ist natürlich bekannt bei euch im Haus. Aber Kollegiale Führung ist ja was ganz Neues. Und da waren ja die Fragen, warum nicht SAFe?

Jo Seibert:

Hmmm. Ja, aber Ralf, Kollegiale Führung. Wir sind ja alle Kollegen. Und führen tun wir auch schon länger. Aber was heißt das jetzt genau? Vielleicht erzählt sie das noch mal für die Hörer und Zuschauer, die das nicht wissen.

Ralf Janssen:

Ja, ja, das wird ja sehr häufig damit verwechselt, so der kollegiale Führungsstil. Das ist natürlich auch in hierarchischen Unternehmen mittlerweile schon so, dass sie einen kollegialen Führungsstil haben. Und darunter wird oftmals verstanden Ja, ich höre mir mal so an, was mein Team so gerne möchte, aber die letztendliche Verantwortung bleibt ja bei der Führungskraft. Und bei der Kollegialen Führung handelt es sich wirklich um ein Framework von Bernd Österreich und Claudia Schröder. Die haben das so weit ausgearbeitet, dass man damit ein gesamtes Unternehmen agil organisieren kann. Also da geht es wirklich darum, von der Unternehmensleitung, das nennt sich dann dort Top-Kreis bis hin zu Dienstleistungs-Kreisen und nachher auch dann direkte Wertschöpfungs-Kreise, etc. ein ganzes Unternehmen agil zu arbeiten. Und der hauptsächliche, sage ich mal Schwerpunkt ist dort, dass man wegkommt von der Führungskraft hin zu Führungsarbeit, also verteilte Führung. Und das bedeutet also eben, wir müssen irgendwie ein System bauen, in dem Führung entsteht und jeder in der Lage ist, Führungsarbeit zu übernehmen. Und dazu gehört natürlich trotzdem, dass natürlich nicht jeder machen kann, was er will, sondern es braucht dann Koordinationskreise und es braucht Entscheidungsprozesse, die quasi dann natürlich so Unternehmens, Kern oder Strategie und so auch ganzheitlich ein bisschen zusammen bündelt und  für Richtlinien schafft usw.

Ralf Janssen:

Und Kollegiale Führung besteht im Wesentlichen dann natürlich aus den agilen Elementen. Also alles, was ihr so kennt, Prototyping, Iterativ und Pull-Prinzip und Transparenz und die agilen Werte. Also das ist alles dort in Kollegiale Führung eingearbeitet, wird aber ergänzt einmal um die Entscheidungsmethoden der Soziokratie, das heißt, es wird nicht danach gefragt, ob jemand etwas zustimmt, wenn was entschieden wird, sondern es wird nach einem Widerstand gemessen oder nach einem Einwand gefragt. Also wir drehen das Ganze etwas um. Da haben wir später auch noch ein Angebot, das zu vertiefen, wenn es einen interessiert. Weil nämlich dadurch auch eine andere Kultur entsteht. Also wenn ich ständig jemanden frage, wozu stimmst du zu? Dann bekomme ich meistens die Lieblings-Lösung von jemandem. Aber es geht nicht um die Lieblings-Lösung von allen im Unternehmen durchzusetzen, weil das wird unterschiedliche Lösungen geben. Da kommt man selten auf einen Nenner. Also brauchen wir eine anschlussfähige gemeinschaftliche Lösung und das kriege ich halt den mit den mit den Prozessen der Soziokratie ganz gut hin.

Und der dritte Aspekt, der bei der Kollegialen Führung mit drin ist, ist die systemische Grundhaltung. Und das heißt also, wir arbeiten nicht am Menschen. Wir wollen also keine Menschen verändern, sondern wir bauen ein System und Strukturen und Meta-Prozesse, so wie ihr das aus Scrum auch kennt. Aber eben dann in Verbindung mit einer systemischen Grundhaltung, dass eben in dem System die Menschen frei agieren können und Rahmenbedingungen finden, in denen sie sich einbringen können. Das sind so die drei wesentlichen Soll, das heißt Kollegiale Führung ist etwas mehr als reines agiles Arbeiten. Ist ein bisschen sehr kurz gefasst. Wir können das auch vertiefen später in dem Blog. Aber wir wollen im ersten Blog ja noch mal ganz konkret darauf eingehen Was ist eigentlich passiert? Also wie hast du das eigentlich so wahrgenommen? Was war so der erste Step als Versuch gestartet haben? Was war so wichtig am Anfang?

Jo Seibert:

Ja, Jahresende ist ja auch Zeit der Reflexion und so, also das, wenn man zurückblickt und wir stellen fest, wir haben ziemlich genau Anfang des Jahres damit angefangen. So haben wir noch mal reflektiert und haben mal im kleinen Zeitstrahl überlegt, was waren denn so die Schritte? Und ja, also angefangen haben wir ja mit Sarah damals, einer geschätzten Kollegin, die leider nicht mehr bei uns ist, angefangen zu überlegen, was wir denn tun können, wie wir denn Organisationsentwicklung expliziter gestalten können bei uns. Und wie gesagt, da kam dann Soziokratie ins Gespräch und dann kam auch schnell Ralf dazu. Und dann haben wir gesagt, Okay, lass mal überlegen, wenn wir jetzt über Kollegiale Führung sprechen, wie kann denn das bei uns funktionieren? Und ja, dann war es eigentlich so, dass wir ziemlich schnell gesagt haben, eigentlich müssen wir auch mal irgendwie an die Mitarbeiterschaft gehen und müssen mal mit denen darüber sprechen, was wir da vorhaben. Also was die Pläne sind und wir haben uns überlegt, mal einen Info Workshop zu machen. Und zwischendurch fragte dann der Ralf, ja, sag mal, was sagen eigentlich die Geschäftsführung die Gesellschafter dazu? Müssen wir die denn mal fragen? Und ich glaube, ich habe als erstes gesagt Ich glaube, das brauchen wir nicht oder so ungefähr.

Ralf Janssen:

Da kann mich gut daran erinnern, weil das ist das erste Unternehmen, das ich begleite, wo man an die Mitarbeiter rausgegangen ist, ohne erst mal im “Topmanagement” mal zu hören, wie findet ihr das eigentlich? Und ich kann mich noch erinnern, dass schon direkt im ersten Workshop eine große Auseinandersetzung darüber gab, auch auf Geschäftsführungsebene vor versammelter Mannschaft. Und das fand ich sehr bewundernswert, dass zeigt uns eure Diskussionskultur, dass ihr gar keine Hemmungen habt, auch Spannungen innerhalb der Geschäftsführung von den Mitarbeitern auszutauschen. Das ist nicht selbstverständlich gewesen, fand ich. Ja.

Jo Seibert:

Ja, wie gesagt, es war ja jetzt auch, ich glaube, es waren ja keine Blocker oder so, es waren einfach Punkte, die geklärt werden mussten. Das habe ich dann vielleicht auch an dieser Stelle so ein bisschen unterschätzt. Ja, und das hat ja dann zum Beispiel dazu geführt, dass der ursprüngliche Plan, also wir kommen ja später noch mal zu Koordinationskreisen, ja. Dann sind wir das ja auch angegangen, so Mitte des Jahres zu sagen, okay, bestimmte Aufgaben wollen wir an Koordinationskreise übergeben und dann hat sich der Plan so ein bisschen noch verändert, dass wir gesagt haben, okay, es gibt da noch irgendwie einen Top-Kreis. 

Du hast ihn ja vorhin auch schon mal genannt, den man landläufig eigentlich Geschäftsführung nennen sollte. Da sind bei uns tatsächlich auch die drei Geschäftsführer mit drin und den haben wir vorher nicht so auf dem Plan und den haben wir dann ein bisschen nach dem Feedback mit eingebaut, sage ich mal und ja, ich würde es dir wahrscheinlich auch so sagen. Es gibt ja auch nicht die Blaupause, welche Kreise es gibt und wie ich das jetzt aufziehe, sondern da muss halt jeder irgendwie seinen Weg finden.

Ralf Janssen:

Genau da wollte ich mich gerade schon einhaken. Also das ist ein ganz wesentlicher Unterschied, dass wir keinen richtigen Plan haben, wir haben auch keine Milestones oder was gesetzt, sondern wir haben natürlich eine Absicht, die wir verfolgen, ein Sinn und Zweck dieses ganzen Vorhabens. Und da geht es im Wesentlichen um die Ermächtigung der Mitarbeiter in der Peripherie, die Entscheidungen treffen zu können und zu dürfen, auch hin zu einer Netzwerkorganisation zu kommen etc.. Aber der Weg dorthin, der ist genauso selbstorganisiert und auch immer mit iterativen Schleifen versehen. Also etwas ausprobieren, bewerten und dann entweder behalten oder was neues ausprobieren. Also genauso wie ihr es eben aus der agilen Welt kennt, so ist auch der Ansatz hier. Es ist kein zentraler kleiner Club, der sich irgendwie Gedanken macht, so soll Seibert Media in fünf Jahren aussehen. Das würde mit euch auch gar nicht funktionieren, weil natürlich ganz viel Selbstbewusstsein im Unternehmen ist und sagen, ja, wir können das doch auch ganz gut selbst.

Jo Seibert:

Ja gut, vielleicht erzähle ich mal kurz ein bisschen, wie es weiterging. Wie gesagt, Top-Kreis, das war einer der ersten Kreise neben dem OE-Kreis, also Organisationsentwicklungs-Kreis, den wir gegründet haben. Und dann haben wir eben überlegt, wenn wir jetzt so die klassische Geschäftsführung nimmt, was gibt es denn eigentlich für Aufgaben? Also da ist so was wie Personalverantwortung, Finanzbuchhaltung, Organisationsentwicklung, Unternehmensstrategie und da haben wir gesagt, okay, das ist jetzt nicht so unser Stil, dass der Top-Kreis, das alles macht, ja, sonst wären wir kein agiles Unternehmen. Da glaube ich auch daran, dass solche Sachen eben nicht im stillen Kämmerlein passieren dürfen. Da haben wir halt gesagt, okay, wie wäre es denn dann der Top-Kreis ermächtigt explizit Koordinations-Kreise, die diese Aufgaben haben. Und so haben wir eben einen Koordinationskreis OE, Strategie, Personal, Finanzen und so weiter initiiert, in dem wir uns im Prozess überlegt haben, wie wir die Mitarbeiterschaft da involvieren und herausfinden, wer sind denn die Leute, die da sinnvollerweise mitreden?

Und wie gesagt, vor ein, zwei Jahren hätte ich gesagt, wir haben gar keine Hierarchien und jeder darf immer irgendwie mitreden. Aber das ist natürlich auch de facto nicht so, sondern es gibt Leute, die reden überall, nein, an bestimmten Stellen, mit. Und das hat sich schon etabliert. Und das war ja auch unsere erste Aufgabe, so ein bisschen das transparent zu machen, was schon da ist. Also nicht zu sagen, wir erfinden alles neu, sondern da gab es vorher schon Leute, die haben sich über Finanzen Gedanken gemacht. Und dann haben wir die zusammengerufen und haben gesagt, ihr macht euch doch über Finanzen Gedanken und haben wir noch mal in Unternehmen herein gerufen, gibt es ja auch noch andere und haben dann gesagt okay, macht das ruhig weiter. Ihr nennt euch jetzt aber Koordinationskreis Finanzen und macht so ein bisschen transparent, an was ihr arbeitet. Ja, das war eigentlich so die ersten Schritte, würde ich sagen.

Ralf Janssen:

Genau. Und das war auch so ein bisschen so. Wir haben viele Dinge, die quasi implizit da waren, explizit gemacht. Es hat schon so ein bisschen Unverständnis bei manchen ausgelöst im Sinne von ja, wieso müssen wir das jetzt auch noch explizit noch machen, teilweise beschreiben oder teilweise darüber eine Sitzung, einen Workshop machen etc.. Aber ich glaube jetzt im Laufe der Zeit ist es auch irgendwie mehr verständlich geworden, dass es auch hilft, explizite Strukturen zu schaffen, weil ich glaube, das ist das, wir haben im Kern nicht so viel verändert, aber wir haben eben unheimlich viel explizit und transparent gemacht. Damit man jetzt auch weiß, wenn ich irgendwas im Unternehmen verändern möchte, bewegen möchte, dann weiß ich, in welchem Koordinationskreis oder welchem Dienstleistungs-Kreis muss ich denn überhaupt hin? Das ist, glaube ich, was im ersten Jahr glaube ich der erste große Schritt war.

Jo Seibert:

Hmmm. Genau.

Ralf Janssen:

Und was interessant ist, ist das war natürlich jetzt so ein bisschen auch so ein Top-Down-Prozess, weil natürlich die Geschäftsführung in dem Moment gesagt hat So, wir wollen unsere originären Geschäftsführungsaufgaben der Selbstorganisation übergeben. Also es ist ja eine Geschäftsführungs-Pflicht, zum Beispiel eine Personalverwaltung und eine Finanzbuchhaltung und so weiter zu machen. Und dann wurde dir schon quasi in diesen Kreis delegiert, dass ist dieser sogenannte Top-Down-Prozess. Und gleichzeitig gab es ja auch eben aus dem Unternehmen heraus schon ganz viel in diesem Jahr, die gekommen sind und sagen, ah, hier haben wir eigentlich Bedarf. Hier müssen wir unbedingt mal irgendwie ein Kreis schaffen, damit hier gemeinsam an Dingen gearbeitet wird, die für uns alle wichtig sind. Also insofern gab es also auch in diesem Jahr schon so eine Bottom-Up-Bewegung und auch die wollten bestimmte Dinge, die nötig waren, explizit in Koordinationskreisen gießen. Insofern haben wir ganz viele Koordinationskreise geschaffen, dieses Jahr und vielleicht auch an der Stelle. Wie haben wir das eigentlich gemacht? Wir haben am Anfang immer so ein bisschen einen großen Kreis eingeladen und sagen, lass uns doch mal sondieren, was ist das überhaupt für ein Thema?

Was ist der Purpose, der Sinn und Zweck dieses Koordinationskreises? Wer gehört denn da rein? Was soll er denn so tun? Wir haben mit ganz vielen Leuten gesprochen, meist mehr, als die nachher da wirklich drin sind. Und dann hat man daraus eine kleine Arbeitsgruppe gewählt und die kleine Arbeitsgruppe hat dann wiederum ein Konzept erarbeitet für diesen Koordinationskreis. Also der hat dann gesagt okay, was ist denn die Schwerpunktaufgabe, was sind der Sinn und Zweck und wer muss da unbedingt rein? Welche Rollen braucht dieser Kreis? Und dann hat man wieder die größere Gruppe eingeladen und die haben das dann auch entschieden. Und das fand ich schon das Spannende, dass im Grunde genommen schon diese Koordinationskreise auch schon selbst entschieden worden sind. Und da kam natürlich so die Thematik, dass natürlich an manchen Stellen immer die gleichen Leute auftauchten, weil da natürlich so ein bisschen Informationsbündelung auch stattgefunden hat von Leuten, die sehr langjährig bei euch Mitarbeiter sind oder auch teilweise Gesellschafter, Geschäftsführer, die sich da natürlich mehr eingebracht haben als andere. Und das soll sich jetzt über die Zukunft natürlich auch auflösen, dass sich das immer mehr verteilt im gesamten Unternehmen, die Verantwortung.

Jo Seibert:

Jetzt haben wir ganz viel schon über Koordinationskreise oder Kreise im allgemeinen Dienstleistungskreise und so weiter gesprochen. Vielleicht gehen wir darauf noch mal ein bisschen genauer ein, Ralf, oder? Kreisorganisation, Stichwort.

Ralf Janssen:

Stichwort, Kreisorganisation, genau. Also vielleicht kennen die Leute, die aus der agilen Welt sind, auch Holacracy und auch Kollegiale Führung. Das basiert alles auf einer Art Pfirsich-Organisation. Auf jeden Fall ist dann äußere Peripherie, ein Kreis, der quasi die wertschöpfenden Kreise abbildet, also die Kreise, die mit dem Kunden in Kontakt stehen. Und der Markt ist ja quasi außerhalb des Unternehmens. Und da ist es halt wichtig, die Leute kennen den Kunden, die wissen, was der Kunde braucht. Und die sollen natürlich auch alles entscheiden können, was sie brauchen, um den Kunden darüber glücklich zu machen. Alles natürlich im Rahmen von einer gemeinschaftlichen Koordination. Das heißt also, es gibt natürlich eine Strategie. Sie können nicht alles machen, was Sie wollen, aber im Rahmen einer Strategie dürfen Sie natürlich sehr frei entscheiden, was für ihr Produkt oder ihre Kundengruppe oder wo auch immer Sie jetzt gerade angesiedelt sind, halt wichtig ist.

Und dann gibt es natürlich bestimmte Sachen, die kann man nicht für jeden, sage ich mal, wertschöpfend selbst erbringen. Also man braucht eine zentrale IT Struktur, man braucht zentrale Personalverwaltung, Finanzverwaltung etc.. Und da gibt es dann in der Kreisorganisation, Dienstleistungskreise, die arbeiten quasi dann als Kunde, also die betrachten den wertschöpfenden Kreis als Kunde und arbeiten für den halt bestimmte zentrale Themen vor. Und damit das ganze insgesamt koordiniert werden kann, gibt es ja in der Mitte quasi Koordinationskreise, wie die gerade beschriebenen, schon Finanzen, Personal, Strategie. Und bei euch war es ein ganz großer Prozess, dieser sogenannte Portfolio-Kreis, den gab es ja vorher auch schon und da war unheimlich viel gebündelt worden, weil in dem Portfolio-Kreis wird fast das gesamte Unternehmen irgendwie abgebildet. Zumindest alle wertschöpfenden Kreise finden dort irgendwie Platz. Und erkläre doch mal ein bisschen so noch im Portfolio-Kreis diesen Prozess, weil das war ein relativ umfangreicher Prozess für uns dieses Jahr.

Jo Seibert:

Ja, Ralf, das ist ja auch noch ein Vertiefungsthema, aber nur kurz zum Kontext. Also wie gesagt, es gab vorher schon Kreise, auch bevor wir über Kollegiale Führung nachgedacht haben. Portfolio war einer. Und das scheint mir zum Beispiel, haben wir festgestellt, da haben wir relativ viel besprochen, weil das eine der wenigen übergreifenden Koordinations-Gremien war bis dato. Ja und das war gar nicht so genau geklärt, der Ralf hat das jetzt in so einem Nebensatz gesagt bei dieser Konstitution der Koordinationskreise haben wir jetzt noch mal explizit auch am Purpose dieses Kreises gearbeitet. Also warum gibt es den überhaupt? Welches Problem soll er für uns lösen? Und das war zum Beispiel beim Portfolio-Kreis gar nicht so genau klar. Ja, da haben wir dann noch mal genauer hingeguckt und haben zum Beispiel auch Aufgaben, die er eigentlich vorher hatte, dort rausgenommen. Ja, und die große Herausforderung da ist natürlich so ein bisschen, also Portfolio-Kreis, wir möchten, dass ein Koordinationskreis sich Gedanken über unser Produkt und Leistungsportfolio macht.

Und da sind natürlich dann irgendwo auch alle vertreten. Also, oder möchten ja irgendwie alle mitreden. Sagen wir es mal so. Und wenn wir sagen, wir legen hier Schwerpunkte im Marketing auf den und auf den denjenigen Produktbereich und den anderen nicht, dann wollen die anderen ja vielleicht auch das mitbekommen und und da irgendwie vielleicht ein Wörtchen mitreden oder so was. Also das war so ein bisschen die Herausforderung, dass wir da ein Gremium haben wollten, wo sich alle Geschäftsbereiche auch irgendwie sinnvoll vertreten fühlen. Und da haben wir dann einen längeren Wahlprozess gemacht. Wie gesagt, Wahlen werden also Vertiefungsthema. Könnte man später auch noch mal drüber reden, wie das für uns genau abgelaufen ist, vielleicht in dieser Stelle, aber haben sind dann schließlich zu einer Besetzung gekommen und na ja, ich glaube da ist jetzt auch noch nicht so alt der Portfolio Kreis. Den gibt es erst seit, ich glaube dreimal haben sich sich getroffen bisher oder so.

Ralf Janssen:

Genau.

Jo Seibert:

Also sie fangen gerade an, sich neu zu orientieren. Und wie gesagt, eigentlich war da ja schon was da. Ja, und das ist so ein bisschen dazu.

Ralf Janssen:

Was wir im Laufe des Jahres natürlich festgestellt haben, ist, dass unheimlich viele unterschiedliche Perspektiven auf das Thema sind. Da sind welche, die sind ziemlich nah am Prozess dran und haben schon direkt verstanden Das ist wichtig für uns. Und so weiter. Und welche? Die sind sehr weit entfernt gewesen vom Prozess, haben noch gar nicht so viel mitbekommen, konnten noch nicht so ganz nachvollziehen. Wofür ist das überhaupt wichtig, jetzt so ein Veränderungsprozess zu gehen? Und dann hat der OE-Kreis mal so ein paar OE-Thesen aufgestellt, um die Dynamik mal zu verändern. Weg von. Also was will Seibert Media eigentlich nicht mehr? Und hinzu, was will Seibert Media in Zukunft? Und das war auch noch mal spannend. Da hat sich der OE-Kreis erst mal für sich selbst und Beobachtungen der letzten Monate aufgeschrieben. Was ist denn möglicherweiser für eine Veränderungsdynamik da? Und hat das dann einem größeren, ich glaube das waren 50 Leute, wir haben einen hybriden Workshop gemacht. Das war auch eine tolle Erfahrung, ziemlich aufwendig, aber war eine tolle Erfahrung, weil da müssen wir uns damit auseinandersetzen, dass wir zukünftig immer mehr hybrid arbeiten werden.

Ralf Janssen:

Und da haben wir dann auch die Leute damit konfrontiert mit diesen OE-Thesen. Und eine wichtige Sache vielleicht für den Kreis war auch noch mal deutlich zu machen, dass die Veränderungsarbeit nicht Sache des OE-Kreises ist. Also weg von Veränderung ist eine Sache eines OE-Kreises hin zu Veränderung, geht uns alle an, ja. Und vielleicht, welche fandest du jetzt besonders wichtig, Jo, von diesen Thesen?

Jo Seibert:

Ja, also wie gesagt, ich habe ja eben schon eine erwähnt. Also dieses weg von informellen Machtstrukturen hin zu transparenten Entscheidungsprozessen. Das ist ja auch eine Sache, die für mich so ganz wesentlich war. Ja, also wie gesagt, es klingt jetzt so ein bisschen negativ, das weg von haben wir ja auch absichtlich so formuliert. War auch in unserem Workshop irgendwie die Frage, so nach dem Motto, irgendwie steht da was mit Seilschaften, Seilschaften hat auch so eine negative Konnotation. Natürlich wollen wir damit mit diesen Sätzen so ein bisschen polarisieren, aber auch klar machen, wo wir eigentlich, also wie wir das positiv entwickeln wollten. Sagen wir mal so. Und wie gesagt, das transparente Entscheidungsprozess ist, glaube ich, nichts, was irgendjemand doof findet, sondern das wollen wir alle und insbesondere, wenn wir wachsen, damit andere verstehen, wie wir funktionieren. Ja, und dann sind so ein paar Sachen auch noch dabei, die also Weg von immer neu erfinden, Hin zu sinnvoller, zielgerichteter Standardisierung. Also wir sind überhaupt nicht gut in Standardisierung bisher, weil wir Dienstleister waren und immer individuell auf unsere Kunden eingegangen sind.

Und jetzt haben wir aber Produktgeschäft und eine Support Anfrage. Also zumindest der Prozess, der Prozess Support Anfrage. Vielleicht nicht unbedingt die Frage, die drin steht. Das würde schon helfen, wenn es standardisiert wäre. Und dann merken wir eben, dass wir gerne ja, Dinge neu machen immer wieder. Und du hast ja auch immer, wir haben in der OE schon länger diskutiert, das Stichwort Prozesstreue. Sind wir überhaupt in der Lage, prozesstreu zu agieren, also einen Prozess, uns zu überlegen, wo wir uns zumindest für eine bestimmte Zeit dran halten, vielleicht auch iterativ verbessern, aber zumindest mal sagen, so funktioniert gerade die Abarbeitung einer Support Anfrage oder so was.

Ralf Janssen:

Also genau das ist auch so ein Riesen-Thema gewesen. So dieses, wie kommen wir so in die Meta-Prozesse rein? Und jetzt das letzte große Thema, was Sie in Ihrer Vorschau vorstellen wollten, ist nochmal das Thema Interner Markt, weil das ist auch ein ganz großes Thema. Wenn wir wirklich eine Selbstorganisation haben, dann sind natürlich auch die verschiedenen Teams oder Kreise, insbesondere die Wertschöpfungs-Kreise, sind ja auch für ihre Wirtschaftlichkeit verantwortlich. Und wenn die natürlich dann auf andere interne Dienstleistungen zugreifen, dann müssen die die ja irgendwie bezahlen, weil die müssen ja irgendwo von was leben. Und da haben wir jetzt einen Prototypen gestartet, wo mehrere Dienstleistungs-Kreise und einige wertschöpfende Kreise ins Aushandeln kommen. Welche Leistungen wollen wir eigentlich von euch beziehen? Wie können wir die dann intern eigentlich bewerten, damit die dann auch später für ihre eigene Kostenrechnung Verantwortung tragen können? Da sind wir gerade angefangen. Wie gesagt, da laufen die ersten Gespräch, die ersten Amtshandlungen. Gibt es da schon irgendwas Neues? Da  haben wir länger nicht mehr drüber gesprochen, Jo. Was jetzt nicht genau, ob da was passiert ist in den letzten Wochen?

Jo Seibert:

Das ist ja so brandheiß, also, nein.

Ralf Janssen:

Auch ein ganz großer Schritt der Emanzipation quasi von Teams?

Jo Seibert:

Ja, genau. Das war so ein bisschen so ein schneller Überflug. Und weil wir gesagt haben, keine Ahnung, was euch eigentlich hier interessiert und wir keinen Vorteil haben, dass wir eine interaktive Session haben. Normalerweise sprechen wir im Podcast in die Mikros und keiner ist da, so würden wir euch bitten, doch mal zu überlegen, wie wir die letzte, sagen wir mal 15 Minuten offiziell, wir haben ja eine Mittagspause danach, die können wir ja auch noch so ein bisschen nutzen, wenn ihr Lust habt, zumindest, noch nutzen, über welches Thema wir denn sprechen sollten. Da haben wir einen Mentilink vorbereitet und ich würde dann auch schon mal auf Menti wechseln. 

Ralf Janssen:

Während du Technik machst, ich greife mal kurz auf, hier ist eine Frage gekommen im Sinne von, wird an diesen Thesen weitergearbeitet? Kann ich kurz aufgreifen. Ja, es wurde jetzt im OE-Kreis der letzte Workshop ausgewertet. Da gab es Rückmeldungen von den Betroffenen, die diesen 50 Mann großen Workshop. Das wird jetzt im OE-Kreis weiter aufgearbeitet. Und wenn das weitergeht, dann sind diese Thesen natürlich im Unternehmen bekannt. Und wenn man irgendwie mal eine Kreis-Gründung macht oder wenn man eine Retro macht, kann man sich auch dagegen proben im Sinne von, wie geht es uns eigentlich mit diesen Thesen an der Stelle? Aber wie das genau weitergeht, haben wir noch nicht festgelegt. Das werden wir dann sehen. Okay, Jo?

Jo Seibert:

Ja, das warten wir noch mal im Moment. Wie gesagt, wir haben so ein bisschen Delay im Stream, bis da die ersten Stimmen eintrudeln. Jetzt wären es nämlich mehr. Und dann gucken wir mal, ob sich da so ein paar Themen herauskristallisieren.

Ralf Janssen:

Habt ihr alle Kolleg*innen abholen können? Wenn nicht, was ist mit denen jetzt? Na ja, also wir sind in einer Selbstorganisation unterwegs und da ist Abholen immer so ein schwieriges Ding. Also erinnert mich so ein bisschen an Busfahren und ich hole sie alle ab. Also, wir haben schon, und das hat es bei Seibert eigentlich auch gegeben. Das muss schon auch eine intrinsische Motivation sein, für das Unternehmen mitwirken zu wollen. Natürlich gibt es das in unterschiedlichen starken Ausprägungen, ist auch keine Frage. Aber es wird keine abgestraft, wenn wir sagen, wir wollen Führung übernehmen, dann bieten wir Führung an und es gibt immer wieder auch Leute in so einem System, die nicht zu viel Führung übernehmen können oder wollen. Die finden aber trotzdem einen Platz, wenn sie sich an ihrem richtigen Platz irgendwo auch einfinden können. Das bietet auch so eine Selbstorganisation. Also es muss nicht jeder Führungsarbeit übernehmen, sondern kann sich seinen Platz ja auch suchen, auch ohne Führungsarbeit.

Jo Seibert:

Gut, das wäre vielleicht auch ein Anlass, mal in eines der auch höher gevoteten Themen reinzugehen. Prinzipien und Haltung in der kollegialen Führung. Weil du sagst ja immer, wir sollen ins Tun kommen und nicht irgendwie Konzepte entwickeln. Wollen wir das mal als erstes aufnehmen? Ja Prinzipien und Haltungen der kollegialen Führung.

Ralf Janssen:

Prinzipien in der Kollegialen Führung, okay, können wir aufnehmen. Das kriegt ja auf jeden Fall schon viele Punkte, aber verdeckte Machtstrukturen auch? Ja, die Prinzipien der Kollegialen Führung, also dass es im Wesentlichen darum, dass wir hier versuchen, die die Führung in die Peripherie zu geben, also dass es keine Führungskräfte mehr gibt. Und das bedeutet, dass wir natürlich erst mal alle lernen müssen, dass die Perspektiven, die wir eben ins Unternehmen einbringen, von jedem erst mal auch gleichmäßig gewürdigt werden. Und dazu gibt es halt Meta-Prozesse, die wir ja gerade schon ungefähr erklärt haben, nämlich also eine Kreis-Organisation, die erst mal explizit, sage ich mal, Artefakte der Organisation sichtbar macht, die sich um bestimmte Dinge kümmern. Das ist schon mal so ein so ein ganz großes Prinzip, dass man eben in der Kreis-Organisation quasi das Organisationsdesign abbildet. Und das ist nicht statisch, sondern es verändert sich jedes Mal in dem Moment, wo ein Bedürfnis entsteht, vielleicht zwei, drei Kreise entdecken. 

Ein gemeinsames Thema, können die natürlich einen Koordinationskreis, einen Oberkreis oder einen Unterkreis gründen, um Ihre Arbeit dort besser abzustimmen beispielsweise. Das ist so ein ganz großes Thema ist diese Kreis-Organisation. Und das zweite Thema ist eben, dass wir mit den Entscheidungsmethoden ganz anders arbeiten. Wir sind das alle nicht gewohnt, nach Einwänden und nach Widerständen zu fragen. Und wenn ich, sage ich mal, heute Abend mit irgendjemandem eine Gruppe von fünf sechs Leuten in ein Restaurant rausgehe und fragt die alle wo würdet ihr gerne hin? Dann bekomme ich fünf sechs verschiedene Restaurants und jedes ist das Lieblingsrestaurant des einigen, an dem der ganz besonders hängt. Ja, und in der Kollegialen Führung ist ein wichtiges Prinzip zu Fragen, nein, ich frag nicht nach den Zustimmungen, sondern ich frage nach dem, wie hoch ist eigentlich der Widerstand, wenn wir heute Abend zum Italiener gehen würden? Wie hoch ist der Widerstand, wenn wir heute Abend in den Biergarten gehen würden? Bei den Temperaturen wahrscheinlich ein hoher Widerstand. Und wie hoch ist der Widerstand, wenn wir heute Abend vegan essen wollen? Da wird vielleicht dann je nachdem ob die vielen Veganer da sind, eben höher oder niedriger Widerstand sein und dann findet man halt eben ein Ergebnis, was den größtmöglichsten gemeinsamen Nenner hat. Und da kann sich das Team natürlich dann auch viel besser dahinter versammeln. Ja, wenn ich das mit der Positiv-Abfrage mache und wir haben zehn Leute im Team, dann sagen sechs sind dafür und vier sind dagegen. Dann sagen die sechs ja super, aber irgendwie, quasi gewonnen und die vier stellen sich in die Ecke vom Raum, verschränken die Arme und sagen, ja, lassen wir die sechs mal machen.

Jo Seibert:

Dieses Beispiel mit dem Essen ist auch mein Lieblingsbeispiel, eigentlich, weil das eigentlich ganz gut widerspiegelt, wie es eben funktionieren kann. Also wir sind uns einig, wir wollen alle was essen, weil wir haben Hunger. Es ist Abend, wir haben Hunger. So und wissen ganz genau, dass jeder unterschiedliche Vorlieben hat und der eine eben sagt, nee, ich bin aber Veganer und der andere sagt, ich hätte aber gerne mal ein Stück Fleisch. Und dass es also nicht so funktioniert, wenn der eine sagt, mein Lieblingsrestaurant ist Steakhaus und der andere sagt, mein Lieblingsrestaurant ist der Veganer um die Ecke. So, und das ist halt, dass wir dann irgendwie eine gemeinsame Lösung finden müssen und die wahrscheinlich nicht über Lieblings-Optionen geht. Das finde ich irgendwie sehr anschaulich daran. Was man manchmal so als Kritik hört, ist ja na ja, es kommt also nicht die beste Lösung raus, sondern nur die, die für die Gruppe akzeptabel ist. Was würdest du denn da entgegen, Ralf?

Ralf Janssen:

Ja, also ich habe das auch gerade auch hier so einen kleinen Kommentar noch mal gelesen hier von Maria, das funktioniert immer, wenn sich Leute drauf einlassen. Und da muss man sagen, wenn ich einmal jemand eine Widerstands-Abfrage erkläre und die einmal durchführe, dann hat das jeder schnell verstanden. Das ist kein Hexenwerk, das zu verstehen. Ich muss es aber mindestens mal ein halbes Jahr lang konsequent angewendet haben im Team, weil dann ändert sich auch die gesamte Grundhaltung in dem Team. Und dann brauche ich vielleicht manchmal gar keinen expliziten Prozess mehr, weil die Grundhaltung im Team schon so darauf geeicht ist, ich will gar nicht den anderen von meiner Lieblings-Lösung überzeugen, sondern ich frage nur, ob jemand einen Einwand hat, wenn ich gerade mal beginne für irgendwas Verantwortung zu übernehmen. Ja, also ich glaube, da ändert sich eine gesamte Dynamik in einem Team dadurch, dass eben nicht mehr der eine versucht den anderen von seiner Lieblings-Lösung zu überzeugen, sondern nur zu sagen, ich möchte das gerne machen, ich übernehme gerne Verantwortung, dieses und jenes Projekt, das liegt mir am Herzen. Hat jemand einen Einwand dagegen, das zu tun? Und wenn dann ein Einwand kommt, dann hören wir den auch gerne, weil der Einwand verbessert ja die Entscheidung möglicherweise.

Jo Seibert:

Ja, vielleicht können wir ja nochmal, wie gesagt, ich hatte es ja eben schon mal so angeteasert, wenn ich über Haltung spreche, noch mal über diese ins Tun-Kommen-Geschichte sprechen und was so ein bisschen ja auch ein Kritikpunkt auch bei uns war oder eine Befürchtung eher, ein Kritikpunkt ist, es eigentlich nicht ist. Ich darf also gar nichts mehr selbst entscheiden, selbst machen, sondern ich muss immer um Erlaubnis eines Kreises irgendwie fragen. Das bremst uns doch total aus. Oder, Ralf?

Ralf Janssen:

Das ist das Thema, das kommt immer wieder vor, gerade am Anfang. Dann setzt man eine neue Organisationsform auf, dann wird erstmal alles unsicher. Und Unsicherheit führt dazu, dass man sich für alles Mögliche zusammen entscheiden möchte, damit bloß keinen Fehler macht. Und ich habe ja selber auch mit Bernd Österreich, Claudia Schröder und ein paar anderen, haben wir eine Organisation gegründet, die sich mit diesem Thema Kollegiale Führung und Weiterentwicklung der agilen Organisationsentwicklung beschäftigt. Und da haben wir die ganzen Prinzipien auch als Selbstexperiment angewendet. Und da habe ich selber bei mir gemerkt, dass ich am Anfang unsicher war und habe lieber mal im Kreis nachfragen. Kann ich das denn wirklich machen, bis auf einmal, irgendwann mal, und wer war es in dem Fall, der Bernd, gesagt hat, nee, erst mal ist alles erlaubt, was nicht verboten ist. Und das muss man erst mal auf sich wirken lassen. In hierarchischen Organisationen ist das undenkbar. Da würde man erst mal sage, irgendwo muss man so lange suchen, bis man klare Richtlinien gefunden hat, wie ich mich verhalten darf.

Aber in der Selbstorganisation, da gehen wir davon aus, wenn es nicht explizit verboten ist, probiers aus. Und lieber einmal mal etwas falsch machen oder jemanden irgendwie mal nicht richtig da abfragen und sich dann dafür entschuldigen, als ständig auf andere Leute zu warten. Jetzt kann ich aber los machen, weil du hast mir dein okay gegeben. Weil das ist keine hierarchiefreie Selbstorganisation.

Jo Seibert:

Das merken wir ja teilweise auch. Wir hatten ja jüngst den Fall, dass wir ein strategisches Unternehmensziel haben, wir Cloudshift, also die Produkte müssen in die Cloud und einer unser Mitarbeiter gesagt hat, ich glaube, ich bin der Richtige, das voranzubringen. Und der kam dann auch zu mir und sagte so, wen muss ich denn jetzt fragen, ob ich das machen darf? Also brauche ich da jetzt eine Ermächtigung oder so was? Also da ist natürlich auch viel Unsicherheit drin, wie es funktionieren kann, was ich jetzt seit neuestem eben darf und was, was ich nicht darf. Also das ist schon auch nochmal so.

Jo, siehst du die Ergebnisse gerade fürs nächste Thema? Dass wir nochmal ein anderes Thema aufgreifen.

Jo Seibert:

Ja, ja, genau, ja, habe ich im Blick. Das wäre ja vielleicht auch genau, nämlich die Frage nach dem nächsten Thema. Relativ viele Stimmen haben die verdeckten Machtstrukturen bekommen. Hat ja auch so ein bisschen mit was darf ich eigentlich machen, wen muss ich fragen, zu tun? Ralf, was wollen wir noch mal genau in diesem Thema erklären?

Ralf Janssen:

Machtstrukturen? Das ist ja ein sehr konkretes Thema für euch, weil ihr seid eine Organisation, die seit Jahren erfolgreich und auch schon selbstorganisiert handelt. Und da sind natürlich irgendwie Leute, die sind aufgrund ihrer Seniorität und Unternehmenszugehörigkeit etc. einfach die Wege besser kennen, teilweise mehr Fachwissen haben als beispielsweise Leute, die erst seit einem halben oder 3/4 Jahr da sind. Das heißt es entsteht ein natürliches Kompetenz- und Erfahrungsgefälle in der Organisation. Und dann liegt es nahe, dass solche Leute auch dann informell die Zügel der Organisation in die Hand nehmen. Das ist erstmal grundsätzlich auch gut, weil das Geschäft muss ja auch laufen und gleichzeitig ist es ein Spannungsfeld im Sinne von, wie sollen denn dann die neuen Leute, die irgendwie noch nicht so viel Erfahrung haben, entsprechend sich einbringen können? Also es ist ein Lernen im Sinne von, wie können die erfahrenen Leute auch loslassen, Aufgaben übergeben und die anderen müssen aber auch den Mut haben, Aufgaben zu übernehmen und möglicherweise einen erfahrenen Senior auch mal widersprechen. Im Sinne von, ich würde gerne mal was anderes machen und ich glaube, das versteckt sich hinter dem Thema, was glaube ich bei Seibert Media breit diskutiert wird.

Jo Seibert:

Ich wollte gerade sagen, das versteckte Thema dahinter ist eigentlich Feedback. Und wie verhalte ich mich in solchen Momenten? Also, dass wir auch gesagt haben, eigentlich, also um mal das Beispiel von eben zu nehmen, dem Kollegen, der gesagt hat, ich gehe jetzt mal voran Richtung Cloud. Wenn da jemand Probleme mit hätte, dann müsste er es sagen, müsste die Möglichkeit bekommen und da muss man vielleicht auch Räume schaffen, da brauchen wir Prozesse für vielleicht. Ja, deswegen gibt es ja auch Koordinationskreise und wir haben dem Kollegen auch gesagt, äußer deinen Plan doch mal im Koordinationskreis im Vertrieb zum Beispiel, der da hauptsächlich mit von betroffen ist. Aber wenn die Leute dann da irgendwie nicht schaffen zu sagen, ich habe Bedenken oder ich würde es vielleicht lieber machen oder wie auch immer, dann wird es schwierig. Also es kann nur funktionieren, wenn wir es schaffen, uns gegenseitig Feedback zu geben. Und ich glaube, es ist schon auch noch ein Thema. Ja, da sind wir wieder so von weg...

Ralf Janssen:

Von weg von hin zu, ja falsch rum.

Jo Seibert:

Ja danke, ich verwechsle es immer. Das war das ja mit die Lauten, die Lauten geben den Ton an und wir wollen aber alle Perspektiven sehen. Das ist auch eine Sache, die uns schon beschäftigt, dass wir sagen, nein, auch die Introvertierten, die Leiseren sollen irgendwie die Möglichkeit bekommen, ihre Meinung einzubringen. Und wir wollen die bitte hören. Das ist schon ein Thema, was uns beschäftigt.

Ralf Janssen:

Und das ist natürlich immer, da müssen beide lernen. Also man sagt immer, ja, die Lauten, die sind so laut, da kommen die anderen nicht so vor, aber die Leisen müssen sich auch emanzipieren. Und ich kann das selber sagen, als ich diesen Verein gegründet habe mit Bernd Österreich, da waren der bei Österreich von der Kompetenz zum Thema Kollegiale Führung natürlich meilenweit voraus für das Konzept, quasi geschrieben mit der Claudia zusammen und war natürlich viel kompetenter in diesem Bereich wie ich. Und dann war das auch so ein bisschen der Guru für die Kollegiale Führung für mich und da hatte ich auch Respekt davor zu sagen, nee, aber irgendwie würde ich es eigentlich anders machen. Und bis ich mich erst mal emanzipieren konnte und dem dann auf Augenhöhe zu begegnen, sagen an der und der Stelle würde ich einfach anders machen, das hat einfach gedauert. Locker ein paar Monate und so kann ich mir vorstellen, geht das vielen eurer Kollegen auch so, dass man einen innerlichen Prozess auch hat, sich sich zu emanzipieren.

Jo Seibert:

Ja gut, jetzt sind wir fast am Ende. Das dritte Thema wäre Entscheidungsmethoden. Wir haben ein bisschen über Widerstand gesprochen. Willst du nochmal was sagen zu Kreis-Gesprächen oder so was?

Ralf Janssen:

Das Thema Augenhöhe führen wir zum Beispiel einmal her, dass man bei großen Entscheidungen immer auch Meinungsrunden machen. Das heißt, wir debattieren nicht und jeder, der dann laut ruft und immer den anderen überzeugen möchte, und so weiter, wird immer wieder aufgerufen. Sondern im Kreis darf jeder zweimal seine Meinung sagen und anschließend wird eine Veto-Abfrage oder eine Widerstands-Abfrage, je nachdem was es da gerade zu entscheiden gibt, wird dann eben nach entschieden. Also es wird keine Endlos-Debatten mehr geben, sondern die Meinung kommt in den Raum und die Grundhaltung ist dahinter. Ich bringe meine Meinung ein, damit sich andere Leute freiwillig meiner Meinung anschließen können, wenn sie dadurch überzeugt werden. Aber ich fordere nicht aktiv irgendwie ständig ein jetzt hört mir mal zu und ich will euch aber überzeugen und meine Meinung ist die beste. Sondern alle Meinungen im Raum haben einen gleichen Wert und aufgrund dieses, alle Meinung stehen im Raum, kann sich jeder seine eigene Meinung anschließend bilden und dann wird abgestimmt. Das ist auch das, was ich sagte, es braucht mal eine Zeit lang, um zu erleben, dass das funktioniert.

Ja, und das geht in hierarchischen Organisationen, wo es Führungsteams gibt, genau solche Probleme, weil da sind ja auch ganz viele Leute mit Ellenbogen unterwegs und das kann man damit auch versuchen, etwas zu verändern. Aber bevor wir Schluss machen zu den Tiefenthemen auch, das sind natürlich wahnsinnig große Themen, die wir ansprechen. Da kann man stundenlang drüber sprechen. Könnt ihr auch gerne in unserem Podcast noch mal reinhören, aber für die jetzigen Hörer auch. Sag mal, was ist da jetzt für uns oder für dich als auch mit Mitglied im Kreis und auch Geschäft so von Seibert so die zentrale Herausforderung für die nächsten Monate. Was glaubst du, was euch jetzt beschäftigen wird als nächsten Schritt?

Jo Seibert:

Das ist ja eine große Frage. Wie gesagt, ich glaube, es gibt relativ viele Themen. Zum Beispiel Feedback ist sicherlich auch eins, was mich beschäftigt. Ich würde sagen, wir haben jetzt relativ viel an angefangen da zu initiieren mit Koordinationskreisen und haben dann neue Gremien geschaffen. Und ich habe schon durchaus auch die Stimme gehört. Ich weiß gar nicht, ich bin jetzt in fünf Koordinationskreisen drin, wie ich mir diese Zeit nehmen soll. Ich kriege ja sonst nichts mehr geschafft und ich habe noch nicht die Stimme gehört, wir sitzen da eigentlich nur zusammen und wissen auch nicht warum. Also könnte vielleicht aber auch noch kommen. Also dass wir es schaffen, das, was wir jetzt initiiert haben, auch wirklich, das ist auch eine der Thesen im Übrigen, dass das nicht eine Sache des OE-Kreises ist, der OE-Kreis sagt, es gibt übrigens 20 neue Kreise und wir sitzen da drin und wissen alle gar nicht warum, sondern, dass wir verstanden haben, es braucht irgendwie eine grundlegende Veränderung und damit wir fertig sind und wir sind Teil dieser Veränderung.

Wir versuchen das jetzt mal mit Kollegialer Führung. Wenn das in den Kreisen, wenn ich da nur rumsitze, dann lass mal eine Retrospektive machen, lassen wir darüber reden, wie wir das verbessern oder anders machen können. Also dass wir da dranbleiben, dass wir alle mitgenommen bekommen auf diese Reise. Das ist, würde ich sagen, schon so die, eine der größten Fragen, die ich in meinem Kopf habe.

Ralf Janssen:

Ja. Und dann erinnere mich gerade noch an eine Frage, die hier im Stream gelaufen ist, so im Sinne von, na ja, da würde ich gerne mal tiefer eintauchen, was ich damit meine, warum ich so ein bisschen Abneigung geäußert hatte zum Thema abholen oder so. Und in der Selbstorganisation ist es eben so, wir können Selbstorganisation, nur wirklich mit einer intrinsischen Motivation machen und ich kann einen Menschen nicht argumentativ überzeugen. Und was für mich wichtig ist, dass wir positive Erfahrungen schaffen, ja. Also wir bieten Prototypen an, um einmal Erfahrungen zu kommen. Die können mal schwer sein. Da kann auch mal Retro kommen, wo es irgendwie schwierig und hakelig wird. Das ist in Ordnung. Aber grundsätzlich muss erst mal eine positive Erfahrung gemacht werden. Also nicht erklären und überzeugen, sondern sagen,  hier ist ein Angebot, probier es bitte aus. Und ich habe mehrere Unternehmen auf dem Weg begleitet und irgendwann gibt es einen Tipping Point. Am Anfang sind ein paar erste Leute dabei und irgendwann will man so 30/40 % im Unternehmen mit diesem Konzept erreicht hat, dann wollen die anderen auch mit dabei sein.

Und dann auf einmal geht es auch ganz schnell und es gibt immer einen Rest Prozentsatz von Menschen, die sowas mehr oder weniger ablehnen, sag ich mal, auch die finden wieder einen Platz in der Organisation. Oder es gibt auch Leute, die eine Organisation verlassen haben wegen Kollegialer Führung. In einem anderen Unternehmen weiß ich es konkret bei Seibert habe ich da bisher noch nichts von gehört. Aber das kann natürlich auch passieren.

Jo Seibert:

Ja, kann passieren. Das war bei der Einführung von agilen Methoden auch schon so, dass es so ein paar Leute auf der Strecke geblieben sind. Ich hoffe das natürlich nicht. Und dafür wollen wir ja auch Retrospektiven machen und möglichst alle irgendwie an Bord behalten. Aber es war ein schönes Schlusswort, Ralf. Ich würde sagen, wir kommen zum Ende, weil wir sind schon ein bisschen auch über der Zeit. Ja, es war wie immer ein nettes Gespräch mit dir. Wer weiter zuhören möchte bei solchen netten Gesprächen rund um das Thema Kollegiale Führung, Organisationsentwicklung und und agil, der kann gerne unseren Podcast auf allen Podcast Portalen, ja ja allen, den großen, sage ich mal, hören. Wir haben doch eine Landingpage unter seibert.biz/echtjetzt. Und es gibt auch eine E-Mail-Adresse echtjetzt@seibert-media.net. Da könnt ihr uns erreichen, wenn ihr weitere Fragen habt oder irgendwie Ideen, über was wir hier noch mal reden könnten oder so, herzlich gerne Input. Und ansonsten würde ich sagen, Ralf, famous last words.

Ralf Janssen:

Famous last word. Ja, ja, ich fand es auch so immer wieder herausfordernd, und schön mit dir zu sprechen und freue mich auf den nächsten weiteren Weg. Wir haben eine Menge Aufgaben vor uns und wir werden davon erzählen.

Jo Seibert:

Ja genau. Spätestens dann nächsten Dezember, dann zwei Jahre Kollegiale Führung.

Ralf Janssen:

Und dir wünsche ich einen weiteren erfolgreichen Tag heute.

Jo Seibert:

Genau. Bis dann.

Ralf Janssen:

Tschüss.

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an echtjetzt@seibert-media.net. Mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast Kick Software Rock'n'roll Teams. Also bis zum nächsten Mal.