Warum sollten Sie in einem Meeting sitzen, wenn ein sinnvolles Ergebnis ohne Ihr Zutun zustande kommt? Haben Sie mal darüber nachgedacht, ob es theoretisch nicht sein könnte, dass die Resultate auch ohne Sie erreicht werden könnten?

Selbst wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, das komplett hierarchisch ist, kann dieser Gedanke ein Anlass sein, es mal mit mehr Transparenz zu versuchen. Dann bräuchte der Chef einfach nur noch ab und an zu “kontrollieren”, was die Untergebenen so “treiben”, und könnte deutlich mehr steuern – bei geringerem Zeitaufwand. Da zeigt sich übrigens auch, wie ein Intranet kulturell in beide Richtungen entwickelt werden kann. Intern sagen wir dazu “Daumenschrauben andrehen”, wenn Zusammenarbeitssoftware nur genutzt wird, um die Kontrolle zu erhöhen. Empfehlenswert ist das nicht. Aber viele Wege führen nach Rom.

Transparenz ist der Schlüssel!

Ich halte Transparenz für absolut grundlegend, um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf Augenhöhe herzustellen. Sie ist aber auch essenziell, um die maximale Kontrolle und Steuerung von einer zentralen Position aus zu etablieren. Wir nennen das, was manche Kunden sich mit unseren Systemen bauen, auch “Intranet 1.2”. Also ein System, das zwischen der reinen Top-down-Kommunikation (Intranet 1.0) und der reinen Zusammenarbeitslösung (Intranet 2.0) liegt. Je nach aktueller politischer Gemengelage kann mehr Kontrolle oder mehr Freiheit eingebaut werden. Die Gemeinsamkeit ist aber immer, dass die Transparenz steigen muss, damit das funktioniert.

Auf die eine oder andere Art und Weise besteht mein Arbeitstag tatsächlich auch aus ziemlich viel Kontrolle. Ich lese sehr viel in unserem Intranet und auch in unserem Aufgabenverwaltungssystem Jira. Ich informiere mich darüber, was mit Konzepten passiert, in die ich mal eingebunden war, oder wie sich Aufgaben entwickeln, die ich mit “eingekippt” oder ersonnen habe. Ich bin nie auf Streifzug und schnüffele in anderer Leute Arbeit herum, die ich nicht verstehe. Das finde ich selbst langweilig. Und ich erlebe es auch von Kollegen nicht, dass plötzlich ein ganz Unbeteiligter “aus der Versenkung auftaucht und komische Fragen stellt”.

Es kommt jedoch sehr wohl ab und zu vor, dass Menschen, die wir seit Wochen nicht mehr zur Sache “gesehen” haben, in digitalen Systemen mit Konzepten und Aufgaben interagieren. In 80 Prozent der Fälle handelt es sich dabei um Beiträge, die das Team gerne annimmt – zum Beispiel Tipps, Vorschläge, Anregungen oder einfach auch nur Lob. Ich beobachte jedoch auch, dass Leute Kritik, Vorbehalte, Bedenken oder sogar ein Veto vorbringen.

Wir haben die Erwartung, dass Teams solches Feedback berücksichtigen und bearbeiten. Ich weiß von unseren Kunden, dass nicht jede Unternehmenskultur offen und wertschätzend mit kritischen Rückmeldungen umgehen kann. Eine wichtige organisatorische Grundlage ist aus meiner Sicht, dass das Vergütungssystem keine Politik begünstigt. Am giftigsten sind individuelle oder operative Teamziele mit einer variablen Vergütung (oft als Zielvereinbarungen bezeichnet). Eine variable Vergütung ist gut, wenn sie auf Unternehmensebene und an alle Mitarbeiter ausgeschüttet wird. Bei uns werden zum Beispiel zwanzig Prozent des Gewinns an die Kollegen ausgezahlt. 

Individuelle Zielvereinbarungen treiben in Unternehmen hingegen immer wieder skurrile Blüten und führen manchmal zu Situationen, in denen gerade offene Kritik nicht mehr willkommen ist. Der Grund dafür ist, dass Veränderungen möglicherweise die Zielerreichung aufhalten könnten. Wie fänden Sie es, wenn Kollegen ein Experiment absetzen wollen, dessen Durchführung und Erledigung mit Ihrem Gehalt zusammenhängt? Und wie objektiv könnten Sie die Lage beurteilen?

Diese Folgen von Zielvereinbarungen sind seit Jahrzehnten wissenschaftlich eindeutig belegt (siehe auch https://seibert.biz/danarielyonbonuses). Dass so viele Unternehmen heute noch auf dieses Mittel setzen, ist bedauerlich. Es ist aber nicht meine Aufgabe, das zu ändern. Auch hierzu können Sie unter anderem bei Lars Vollmer umfangreiche und pointierte Gedanken nachlesen.

Aber Hand aufs Herz: Wie sieht es konkret bei Ihnen aus? Haben Sie mit solchen giftigen Organisationsroutinen zu kämpfen? Dann ist es tatsächlich sinnvoller, keinen puren Intranet 2.0-Ansatz zu verfolgen, sondern ein paar Schritte zurückzugehen.

Ein Intranet ist ja nicht in Stein gemeißelt und nicht auf ewig unveränderbar. Vielleicht können Sie in einem Bereich, den Sie selbst steuern und beherrschen, ja mehr Freiheiten ermöglichen. Sie sollten sich aber darüber im Klaren sein, dass die Transparenz nicht “von selbst” zunimmt, wenn die Anreize es verhindern. Sie müssen dann deutlich mehr tun und sich zu Beginn auf andere Anwendungsfälle konzentrieren. Ich komme später darauf zurück und will Ihnen ein paar Ansätze an die Hand geben, um trotzdem erfolgreich arbeiten zu können.