Alina Hamm

Sag mal, Jo, sollt ihr als Topkreis am Ende jetzt doch wieder alles entscheiden?

Jo Seibert

Echt jetzt?

Ralf Janssen

Ja, vielleicht. Es kommt auf die Details an.

Sprecher 3

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Alina Hamm

Wir sind auf dem Weg zu einer kollegialen Netzwerkorganisation. Dabei begleitet uns Ralf Janssen von Kompano als Experte für kollegiale Führung. Wir sprechen über Menschen, Veränderungen im Unternehmen und agilen Mythen, denen wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.

Alina Hamm

So, es ist wieder soweit. Eine neue Podcastfolge steht an. Erstmal, hi Jo, hi Ralf. Ich hoffe, ihr hattet bisher einen schönen Tag und seid bereit, jetzt ein bisschen über OE zu quatschen.

Ralf Janssen

Jederzeit. Hallo Alina. Hallo Jo.

Alina Hamm

Wir fangen ja immer an, ein bisschen zu erzählen, welche Erfahrungen wir so die letzten Monate in dem Bereich gemacht haben. Und eine Sache, die da war, wir haben die Thesen, die vor langer, langer Zeit mal Inhalt eines Workshops waren, uns noch mal angeschaut. Und das war ganz cool, weil wir das Meeting dazu wirklich mal ganz klar mit KF-Methode gemacht haben. Wie war das denn für dich, Jo?

Jo Seibert

Ja, die Thesen. Vielleicht erzählen wir noch mal kurz was. Wir haben ja irgendwann mal uns überlegt, wo soll das mit der Organisationsentwicklung bei Seibert Media hingehen bzw. was sind eigentlich so unsere Baustellen und haben da mit der Beratung mit Ralf Thesen aufgestellt? 

Alina Hamm

Weg von...

Jo Seibert

Von.. Ich komme immer wieder durcheinander.

Ralf Janssen

Weg von, ich wollte nicht mehr hin zu, was wollt ihr denn eigentlich?

Jo Seibert

Genau. Zum Beispiel, weg von informeller Macht hin zu.... wie war das noch mal?

Alina Hamm

Klaren und...

Jo Seibert

Genau.. und Strukturen..

Ralf Janssen

Wir sind, schon sehr tief verankert. Selbst jetzt merkt man das schon, wie tief sie verankert sind.

Jo Seibert

Naja, aber auf jeden Fall haben wir gesagt, das ist irgendwie hilfreich, es leitet uns. Aber im Detail sollten wir uns das vielleicht auch noch mal angucken. Das waren auch 13 Thesen, glaube ich zwischendurch.

Alina Hamm

Es waren sehr viele, ja.

Jo Seibert

Und wir haben mal überlegt, ist weniger vielleicht mehr und so. Und dann haben wir noch ein Meeting gemacht, um das noch mal durchzugehen. Und das hatte der Kollege Jan vorbereitet und wir haben es, ja, ich würde sagen, mit kollegialer Führungsmethodik...

Alina Hamm

Ja, wir haben uns pro These, also der Jan, der hat da wirklich super Vorarbeit geleistet und hat wirklich eine Entscheidungsvorlage zu jeder These erarbeitet. Von entweder einfach nur annehmen oder überarbeiten. Zum Teil hatte er auch schon Änderungsvorschläge und dann haben wir uns wirklich auch ein Zeitlimit für jede These gesetzt und kamen dementsprechend auch echt konstruktiv und gut durch.

Ralf Janssen

Und was das Besondere ist, nämlich kollegiale Führung, dass nämlich wirklich einer mit verteilter Führung vorweg geht und sagt, ich mache mal einen Vorschlag aus dem, was vorher vielleicht in verschiedenen Workshops irgendwie zusammengetragen worden ist etc. Der hat es zusammen gebündelt und ganz klar gesagt, das ist mein Vorschlag. Und dann wurde ganz konkret mit Widerstandsabfrage dann anschließend abgefragt. Und die Effizienz eines Workshops wird natürlich dadurch erhöht, weil wenn man das gemeinsam diskutiert und erarbeitet, dann ist das wahnsinnig viel Arbeit in einer größeren Gruppe und das finde ich so eine wertvolle Erkenntnis für die kollegiale Führung.

Jo Seibert

Und dieses Feedback gab es auch nach dem Meeting. Ja, also dass es für sehr wertvoll empfunden oder sehr effektiv auch empfunden wurde. Und ja, das war so eine Erkenntnis, die wir hatten.

Alina Hamm

Ja, das sollten wir öfters machen. Ein weiteres Thema, was so weiterläuft, ist der interne Markt. Da wird immer noch an den Leistungsportfolios gearbeitet. Da sind wir drei gar nicht so intensiv involviert, sondern eher so ein bisschen Beobachter. Und gibt es da was, was ihr teilen wollt von euren Beobachtungen?

Ralf Janssen

Ich finde die Rückmeldungen ganz interessant, weil jetzt irgendwie für vielleicht viele Unternehmen selbstverständlich, aber hier zutage gekommen ist. Es gibt jetzt einen Aushandlungsprozess zwischen einem Geschäftskreis, also jemand, der Leistung erbringt, Kunden-Produkte erstellt oder vertreibt. Und es gibt zum Beispiel hier interne Dienstleistungen, das sind nämlich Coache, die nennen sich ja hier Psychonauten. Und dann wurde gesagt, jetzt brauchen wir Leistungs-Verrechnungspreise und auf einmal kommt eine Debatte in Gange im Sinne von "Was wollen wir Geschäftskreise eigentlich von den Coachen und umgekehrt?". Was können die Coache überhaupt anbieten und leisten und wie wird das überhaupt verrechnet etc. Und da hat sich so explizit noch nie jemand Gedanken drüber gemacht, sondern es war so implizit. So Schritt für Schritt hat sich das mal so entwickelt. Aber ob das dann noch für alle Beteiligten passt und stimmte, das stellt man gerade fest, ist vielleicht gar nicht mehr so, sondern daher gibt es ganz viel Klärungsbedarf. Und insofern ist so ein Nebeneffekt durch diesen internen Markt halt eben ein klassischer klare Abgrenzungs- und Abstimmungsprozess zwischen den gegenseitigen Erwartungen von Leistungserbringer und Leistungshersteller in dem Sinne.

Und das finde ich schon interessant, weil in jeder klassischen hierarchischen Organisation ist das ja irgendwo meistens definiert über Organigramm und Stellenbeschreibungen, Leistungskatalogen usw. Also die würden sagen, das ist jetzt alles alter Hut. Weil die haben die Differenzierungsphase ja schon hinter sich. Aber hier bei Seibert Media ist es ja eben so, dass sie so vom familiengeführten Unternehmen in eine größere Organisation geraten sind mit 200 Mitarbeitern und diese klassische, sag ich mal Differenzierungsphase nicht so genau genommen haben. Also diese Zuschreibung, wer ist denn wirklich wo genau zuständig und was macht wer? Die hat so explizit nicht stattgefunden, sondern ich glaube, das holen wir jetzt teilweise mit dem Prozess nach und das finde ich das Interessante an der Erkenntnis dazu. Jo, was sagst du denn so, als Mitglied?.

Jo Seibert

Ja, ich wollte andocken. Also die geschätzte Kollegin Sarah hatte das ja mal mitgebracht. Da gibt es ja so vom Herrn Glasl heißt da glaube ich, so ein Modell. Und die Sarah hat auch damals schon gesagt, wir stecken seit Jahren in der Pionierphase fest, können wir gerne noch mal verlinken. Da gibt es, glaube ich die Literatur dazu und merken, dass wir Differenzierung eben nachholen müssen an der einen oder anderen Stelle. Und über den internen Markt habe ich das letzte Mal schon erzählt, denken wir im Prinzip schon lang darüber nach, aber wir sind da irgendwie nie vorangekommen. Und vielleicht ist jetzt auch gerade durch Wachstum und andere Differenzierungsstellen, sag ich mal, ist jetzt der Zeitpunkt gekommen, das mal wirklich anzugehen.

Alina Hamm

Ja, auf jeden Fall sehr spannend. Wir werden da bestimmt auch noch ein bisschen mehr drüber berichten, vielleicht auch mal den Kollegen, der sich quasi vom OE Umkreis damit intensiver beschäftigt da einladen, wenn es dann noch ein bisschen konkreter wird. Also seid auf jeden Fall gespannt.

Jo Seibert

Du bist dabei.

Alina Hamm

Ein anderes Thema. Was auch ganz interessant war, ist der Agile Org Prozess. Der kam bei uns im OE Kreis auf. Vielleicht erklären wir erst mal kurz, was das ist. Jo, du warst damals dabei. Ich habe da gerade, glaube ich meinen Realschulabschluss gemacht. Das war 2014, als ihr den eingeführt habt, oder?

Jo Seibert

Ja, so 2012 sogar, glaube ich. Also das war ja so ein bisschen die Idee. Also wir haben angefangen, da ging es ja mit der Agilität bei uns los. Also man kann sagen, wir waren schon immer irgendwie agil, aber irgendwie halt. Und dann fingen wir, glaube ich, 2008 mit Scrum an und haben das in den ersten Teams angefangen. Und dann, so um 2012 muss es gewesen sein, kam dann die Frage auf, naja, okay, jetzt sind wir im Team. Irgendwie machen wir agil, machen Scrum oder Kanban. Wie geht das jetzt, wenn wir an die Unternehmensgrenzen stoßen? Also aus dem Team rausgehen, zum Beispiel wer gibt denn den Urlaub frei? Oder warum haben wir eigentlich individuelle Zielvereinbarungen? Sollten wir die nicht mal abschaffen? Und das heißt, da kommen die Teams dann relativ schnell auf Stellen, die sie behindern, die aber eigentlich außerhalb der Teamgrenzen liegen. Und da hatten wir uns damals einen Prozess überlegt, den wir eben nie ein besserer Name eingefallen Agile Org für agile Organisationen Prozess nennen, in dem wir gemeinsam teamübergreifend in selbst rekrutierten Teams muss man, so würde ich vielleicht sagen, solche Themen anzugehen, Alina?

Alina Hamm

 Ja, Storygroups heißen die.

Jo Seibert

Jetzt stellen wir fest und zu dieser Zeit gab es auch niemanden, der explizit Organisationsentwicklung gemacht hat, der sich irgendwie mit solchen Themen beschäftigt hätte. Und jetzt stellen wir fest, jetzt gibt es einen OE Kreis und es gibt auch Leute, die machen ausschließlich OE bei uns, kümmern sich also auch um die Sachen. Und dann gibt es aber noch diesen bestehenden Prozess und müsste das nicht mal irgendwie verheiratet werden? Also die gehören doch irgendwie zusammen und haben auf jeden Fall sehr große Schnittpunkte. Und wie können wir diesen Prozess denn eigentlich weiterentwickeln? Das ist so eine Frage, die uns jetzt gerade beschäftigt.

Alina Hamm

Genau. Und dann saßen wir im OE Kreis und dann war kurz die Überlegung, müssen wir das als OE Kreis weiterentwickeln, überlegen, wie sich das gut verbinden, einbetten lässt? Und unsere Antwort war dann Nö.

Jo Seibert

Ralfs Antwort eigentlich, oder?

Ralf Janssen

Ja, ich habe euch dann wieder daran erinnert. Im Sinne von, Selbstorganisation heißt halt, dass die Leute das selbst organisieren zu lassen, für das sie zuständig sind. Und das ist ja so der Hang, dass wir sagen, aus dem OE Kreis heraus, wir wollen dass alles gut und sauber organisieren. Aber dann war das Nein, da gibt es doch, dann kann man ja eine Agile Org Story draus machen im Sinne von "Wozu wollt ihr die zukünftig nutzen?" Weil der Sinn und Zweck, der ist ja nicht weg, aber der hat sich vielleicht ein bisschen verschoben, weil einige Themen sind jetzt in verschiedenen Koalitionskreisen oder im OE Kreis angesiedelt. Zur weiteren Bearbeitung. Da könnte man sich auch direkt hinwenden und andere könnten ja ganz neue Themen kommen, die nur gar keinen Ort haben irgendwo in der Organisation. Und wir wollen ja eben doch schon die Selbstorganisation weiter fördern, dass jeder sich irgendwie einbringen kann. Und deswegen finde ich den Agile Org Prozess grundsätzlich passend. Er muss nur noch angepasst werden an die jetzige Organisationsform, würde ich sagen. Und das war eben so wieder dieses typische Reflex, jetzt machen wir uns Gedanken oder Nein, lass doch mal die Leute machen, wie sie es machen wollen.

Alina Hamm

Ja, mal sehen, was da rauskommen wird.

Ralf Janssen

Wir ja damals schon festgestellt haben, weil so ein bisschen das immer so und so arbeitnehmergetriebene, für Arbeitnehmer interessante Prozesse da gekommen sind. Also zum Beispiel, du sagst ja Urlaubs-Geschichten usw. oder auch Zielvereinbarungen. Das sind ja hohe Stakes von Mitarbeitern drin in der Regel. Also da kommen die Themen daraus, was dort ja fehlte. Deswegen erinnere ich euch noch mal daran, zu Anfängen unserer OE, war ja dann so eben die klassischen Unternehmer-Perspektiven, die wurden da nicht so sehr stark eingenommen weil die hatten da kein Ohr. Das waren ja Mitarbeiter, die da quasi ihre Bedürfnisse reingeschüttet haben in diese Prozesse. Aber das Bedürfnis von dem Unternehmer beispielsweise langfristige strategische Ausrichtung, was wir jetzt hier auf dem Zettel haben, so was tauchte da damals nicht auf. Und jetzt müssen beide Prozesse, so die Bottom up Prozesse, so Innovation und Bedürfnisse von Mitarbeitern und aber auch eben Ausrichtung von der Unternehmensleitung/Führung. Und damit meine ich ernsthaft, es gibt weiterhin noch Leitung und Führung, auch in einem kollegial geführten Unternehmen, müssen zusammengeführt werden. Es kann ja nicht einfach willkürlich im Raum verschwinden oder so.

Alina Hamm

Ja, und das wird hoffentlich auch ein Problem der Agile Org, die sie aktuell einfach in der Form hat, nämlich eine hohe Abhängigkeit von Kapazität der Beteiligten und auch die Zusammensetzung. Also manchmal sitzen da Leute drin, die zwar sehr, sehr interessiert an den Themen sind und dann vielleicht auch Kapazität bereitstellen können, aber vielleicht gar nicht so die fachliche Kompetenz haben, das Ganze wirklich sinnvoll oder bestmöglich zu entscheiden. Ja, sehr spannend. Mal schauen, was da rauskommt. Auch dazu gibt es dann bestimmt irgendwann ein Update. Wir müssen uns mal aufschreiben, zu was wir immer Update geben wollen.

Alina Hamm

Ein weiteres Thema, über das wir gerne sprechen wollen, ist, wie funktioniert das denn eigentlich mit diesen Unsicherheiten im Entscheidungsprozess? Wie funktioniert das Ganze mit der Entscheidungsmatrix? Wie wird entschieden, was ein Kreis letztendlich entscheiden darf? Und das kam nicht aus luftleeren Raum, dazu ist ein bisschen was passiert. Vielleicht Ralf, erzähl mal.

Ralf Janssen

Ja, das ist für mich ein ganz wichtiger Prozess, weil wir haben natürlich in dem letzten halben Jahr, ein bisschen länger vielleicht schon, ganz erheblich viele Koordinationskreise gegründet. Und die arbeiten alle, aber die arbeiten für mich nicht ersichtlich, weil die alles in sich selbst lösen oder dann eben von Mitarbeitern der Organisation begleitet werden. Und da mischen sich vielleicht die Ansprüche der neuen kollegialen Führung mit alten Mustern etc. wie das ja immer so ist in Veränderungsprozessen. Aber ich habe da wenig Einblick und mein Anliegen war immer, mach doch mal bitte einen expliziten Prototypen für etwas in der kollegialen Führung, also beispielsweise einen explizit, einen Kollisionskreis oder einen Wert erbringender Kreis, ein Dienstleistungskreis, was auch immer, und macht den zum Prototypen und lasst dort mal eins zu eins auch mit meiner externen Beratung auch Perspektive, Einblick spiegeln usw. machen. Und das haben wir halt jetzt bei diesem Prototypen Vertriebs-Koordinationskreis gemacht. Das heißt es ist ein Vertriebs-Koordinationskreis, der ist gewählt worden von den Vertretern, die alle sich mit Vertrieb beschäftigen. Das sind vier oder fünf verschiedene Teams und da haben die dann eben Abgesandte in einen Koordinationskreis gesendet und denen dann die Aufgabe gegeben, gemeinsame Themen zu bearbeiten.

Eines dieser Themen ist zum Beispiel die gemeinschaftliche strategische Ausrichtung des Vertriebs. Und das fand ich interessant, weil das erste Thema, was die sich gezogen haben, ist ein ganz kleine, nämlich die haben gesagt, wir wollen unsere gesamte Vertriebs-Organisationsstruktur verändern. Und da ist natürlich immer ein dickes Brett. Das heißt also, Teams möglicherweise auflösen oder neue Leute in Teams reinsetzen usw. Und das ist natürlich mit vielen Befindlichkeiten gekennzeichnet, in der Regel immer und da sind die dann irgendwie natürlich in umfangreiche Prozesse gekommen und da kann man nur sagen sehr viel auch durch Fehler lernen. Und ich habe dort als Coach irgendwie die Wahrnehmung gehabt, so, wie sind die unterwegs? Ich finde, die machen inhaltlich einen tollen Job dort vor Ort in diesem Koordinationskreis und haben sich auch selbst den Mut genommen, sagen ja, wir verstehen unsere Beauftragen durch unseren Kreis so, dass wir die Entscheidung treffen können, in welcher Organisationsstruktur wir zukünftig Vertrieb machen. Da dachte ich, super, das ist Verantwortungsübernahme. Finde ich eine tolle Entscheidung von denen, die habe ich auch unterstützt.

Dann habe ich irgendwann im OE Kreis eine Schilderung eines anderen Außenstehenden, der nicht im Koordinationskreis drin ist, gehört, der sagt, wir sind im Strategiekreis und eigentlich müssen wir da mitreden. Ich dachte, ja, das ist interessant. Die einen sagen, sie können die Entscheidung treffen, der andere sagt, sie müssten eigentlich mitreden. Super Beispiel dafür, dass irgendetwas nicht abgestimmt ist, nicht etwas explizit geregelt worden ist. Und dann habe ich auch die zweite Wahrnehmung gehabt, die reden nicht vom selben. Also sprich, es gab halt bestimmte Absprachen und irgendwie hatte ich den Eindruck, die reden wirklich nicht vom selben. Und dann habe ich das erst mal den beiden Beteiligten gespiegelt und hab angeregt, dass es dann noch mal geprüft werden muss. Wer kann denn jetzt die Entscheidung treffen? Und da kannst du vielleicht ohne mal das zu sagen, als Topkreis etc., wie sind wir da weiter vorgegangen?

Jo Seibert

Ja, es war ja auch tatsächlich, wie gesagt, du hast ja erzählt, wir haben im OE Kreis diskutiert und dann haben wir ja auch als OE Kreis gesagt, eigentlich würden wir auch gerne mitreden, insbesondere wenn es so strukturelle Veränderungen sind, die jetzt über eine Teamgrenze oder von mir aus auch eine Bereichsgrenze hinausgehen. Weil der Vertrieb möchte sich ja auch mit Marketing näher an die Produkte setzen und das heißt, das Marketing ist auch noch involviert. Und dann haben wir als OE Kreis gesagt, eigentlich würden wir gerne mindestens mal beraten. So, und dann haben wir in unsere Dokumente geguckt, welche Aufgabe haben wir denn eigentlich so als OE Kreis? Da haben wir ja damals haben wir auch schon mal hier berichtet, so ein Konstitutionsdokument aufgesetzt und da steht zum Beispiel auch eine Entscheidungsmatrix drin und haben festgestellt, das steht gar nicht drin. So, und jetzt wäre ja die Frage, dürfen wir das jetzt einfach reinschreiben? Wer erlaubt uns das denn? Und da war so ein bisschen darüber diskutiert. Wahrscheinlich müssen wir jemanden fragen und, ja, Ralf...

Ralf Janssen

Genau. Also der Hintergrund war ja, die haben erstmal gesagt, wir können entscheiden, weil wir eben bevollmächtigt worden sind von unseren Vertriebskollegen. So, solange die nur Entscheidungen treffen, die nur den Vertrieb betreffen, ist es ja auch völlig legitim. Aber weil sie eben über Mitarbeiter von Marketing verfügt haben oder Produkte verfügt haben, war diese Grenze, wie du schon sagtest, bereichsübergreifend überschritten. Dann habe ich schon gesagt, naja okay, wenn das der Fall ist, dann könnt ihr es nicht allein entscheiden, weil ihr würdet ja über die Zukunft von Leuten entscheiden, die euch gar nicht bevollmächtigt haben, darüber zu entscheiden. Und dann ist ja die Frage, wie geht es dann weiter?

Jo Seibert

Man muss dazu sagen, die haben durchaus auch mit dem Marketing Leuten gesprochen. So war es nicht.

Ralf Janssen

Ja, informell schon, klar, informell schon, aber das informell heißt ja, die haben jeden einzelnen, sag ich mal, oder ein Grüppchen gefragt, könnt ihr euch das vorstellen? Macht das Sinn für euch? Aber was du ja schon richtig sagtest, es hat halt schon eine größere Organisationsstruktur-Veränderung nach sich. Und da ist ja die Frage, ist das im strategischen Sinne von Seibert Media usw. weil dann wird ja auch ein Portfolio zum Beispiel irgendwie auch strategisch ausgerichtet, passt dann die Struktur des Vertriebs zum Portfolio, Struktur usw. Also da gibt es ja schon durchaus Dinge, die da ganzheitlich bedacht werden müssen, die vielleicht der Vertrieb alleine nicht alle auf dem Schirm hat. Ja, das ist auch gar nicht negativ gemeint. Man kann ja nicht alles auf dem Schirm haben. Und dann haben wir gesagt ja, also dieser Zusammenhang, der ist nie bei diesem Delegation Board, der ist nie bedacht worden, dieser Vorgang, weil man natürlich nicht jeden Entscheidungsbedarf in der Zukunft kommt, antizipieren kann und eine Tabelle reinschreibt. Und da gibt es in der kollegialen Führung im Grunde genommen das Thema, okay, wenn irgendwie sich keiner berufen fühlt, das gut zu machen, es nirgendwo niedergelegt ist, dann fragt man mal den Topkreis, weil das ist die höchste rahmengebende Instanz in der kollegialen Organisation und dann der kann sagen ich entscheide das oder ich ordne das einen meiner Unterkreise zu, der das mitzuentscheiden hat etc.

Weil jeder Kreis, der irgendwann mal konstituiert worden ist, hat ja einen Oberkreis und dadurch hat er auch von ihm die Legitimation bezogen, worüber er entscheiden darf.

Alina Hamm

Zumindest theoretisch. Wenn ich uns unsere Koordinationskreise anschaue, gibt es durchaus Kreise, bei denen zumindest noch kein Oberkreis drinsteht. Vielleicht auch, weil das noch gar nicht so klar ist, was damit gemeint ist. Gibt es dann da eine Art Fallback? Also wenn, wenn kein expliziter Oberkreis genannt ist, dann ist es immer Topkreis?

Ralf Janssen

Also, irgendjemand muss ja den konstituiert haben, frage ich mich, wer das dann ist? Wer gibt dem Kreis die Rahmenbedingungen?

Alina Hamm

Gut, ich glaube, es gab Kreise, die haben sich quasi aus einem Unternehmensbedarf im Rahmen dieses ersten Workshops, wo wir überlegt haben, welche Kreise sollen sich bilden, gebildet haben, dann wäre da wahrscheinlich am ehesten der Topkreis, der konstituierende Kreis.

Jo Seibert

Das würde ich auch sagen, also diese Koordinationskreise, nehmen wir mal Finanzen, Personal, OEE, usw. Die sind ja durchaus auch alle vom Topkreis initiiert worden, die deren Bildung, sage ich mal.

Ralf Janssen

Also wir hatten damals das unterschieden im Sinne von, werden dort denn Unternehmens-gesamtheitliche Entscheidungen geschäftigt? Beispiel war da damals die Software, wie hieß das noch mal dieser Kreis.

Alina Hamm

Der Toollandschaftskreis.

Ralf Janssen

Genau, Toollandschaftskreis. Da hatten wir noch debattiert. Trifft er denn fürs Unternehmen ganzheitlich relevante Entscheidungen? Ja, weil er entscheidet für Tools, die unternehmensweit eingesetzt werden müssen. Also muss der eine Legitimation haben. So, und bei dem Vertriebs-Koordinationskreis ist es ja erstmal nur eine Wahl eines Oberkreises, der quasi von dem Vertriebskreis ist. Und solange der nur Entscheidungen abgetreten bekommt von den Vertriebsteams, stört er ja keinen anderen. Dann haben ja die Vertriebsteam sich darauf committed, wir haben einen gemeinsamen Oberkreis und der trifft für uns Entscheidungen, die für uns verbindlich sind. Das ist halt andere Herangehensweisen und die Haupt-Koordinationskreise, die wir gegründet haben, wenn wir die, die die originären Geschäftsführungsaufgaben ja delegiert bekommen haben und deswegen auch mit Rahmenbedingungen versehen worden ist. Was dürfen sie denn entscheiden? Und war der Topkreis noch ein Wörtchen mitzureden. Und wir haben ja diesen Fall dann jetzt an stellvertretend Jo, Jo ist halt auch Mitglied im Topkreis mitgegeben sagen Jo, klär du das mal im Topkreis, wer soll denn da eine Entscheidung treffen? Und da ist auch das explizit mal zu machen, diesen ganzen Prozess mal zu durchlaufen.

Nicht jetzt, so wie immer, irgendwie so zwischen Tür und Angel mal ein Gespräch führen. Da machen wir jetzt so, so explizit zu sagen, so Topkreis ist aufgerufen, Entscheidungen zu treffen, wer denn die Entscheidung treffen darf.

Jo Seibert

Die Entscheidung treffen, wer die Entscheidung treffen darf. Wenn man ganz genau es nehmen will, dann haben wir ja, um also ein Beispiel von eben noch zu Ende zu bringen. Dann hat ja der OE Kreis vorgeschlagen, oder beantragt, vielleicht könnte man das auch so sagen, wir wollen gerne unsere Entscheidungskompetenz erweitern, nämlich wir wollen eine Beratungspflicht, wenn Team übergreifende strukturelle Veränderung im Unternehmen anstehen. So, und dann sind wir eben zum Oberkreis gegangen. Das war dann eben der Topkreis, und haben gesagt so, das würden wir jetzt hier reinschreiben, das würden wir gerne als unser Recht oder unsere Aufgabe auch sehen. Ja, lieber Topkreis, gibt es da Einwände? Nein, es gibt keine Einwände. Könnt ihr reinschreiben. So in diesem Zusammenhang hatte der Topkreis auch gar nicht entschieden, wer entscheiden darf, sondern das war ja quasi ein Antrag des OE Kreises.

Ralf Janssen

Genau der hat ja die Chance voll vorgelegt und es war kein Veto gekommen vom Tisch. Also wer es entschieden hat, hätte es schon sagen können, Nö.

Jo Seibert

Ja, ja, richtig, ja, klar, dass das schon.

Alina Hamm

Da hätte ich auch noch mal eine Frage, gibt es da eine Art Vetorecht von Topkreis, OE Kreis oder sonst wem? Weil jetzt in dem Fall hätte ja der Vertriebskreis auch einfach die Entscheidungsmatrix erweitern können. Und in meinem Verständnis ist der konstituierende Kreis oder die konstituierenden Kreise die Vertriebskreise. Gleichzeitig hätte ja der Marketingkoordinationskreis auch die Entscheidungsmatrix erweitern können.

Jo Seibert

Ja, genau an dieser Stelle kommen wir nämlich noch mal rein, diskutieren, was wir im Vorfeld dieser Vorbesprechung schon hatten. Gibt es eigentlich einen Unterschied zwischen einem konstituierenden Kreis oder konstituierenden Kreisen und einem Oberkreis? Und an dieser Stelle würde ich sagen, ja, muss es schon. Also es gibt irgendwie eine Art von Hierarchie in diesen Kreisen. Und die Vertriebskreise, wenn die die konstituierenden Kreise des Vertriebs Koordinationskreises sind, was sie ja sind, die haben gesagt, es macht Sinn für uns, so ein Kreis zu haben, dann können die nicht einfach entscheiden, dass jetzt der Vertriebs-Koordinationskreis ja teamübergreifend oder bereichsübergreifend strukturelle Veränderungen treffen darf, sondern da muss irgendjemand anders gefragt werden und das wäre dann wahrscheinlich eher eine Art Oberkreis. Und dann wäre halt die Frage, wo hängt dann der Vertriebskoordinations-Kreis dran? Also in so einer Art Entscheidungshierarchie.

Ralf Janssen

Ja, dann wäre der konstruiert worden von den Vertriebsteams und im Nachhinein wird er als Oberkreis etabliert. Ich weiß ja, weil wir die Sache schon länger gewälzt haben. Ich habe aber nochmal explizit nachgefragt, weil diese Frage differenziert, was ist ein konstituierender Oberkreis, was ist nur normaler Oberkreis? Da wird kurz in dem Buch von Bernd Oesterreich darauf eingegangen, aber für mich hat sich da wirklich nicht erschlossen der Unterschied. Wichtig sind beide, ein Oberkreis kann und darf und soll gemeinschaftliche Entscheidungen für andere treffen. Also der Vertriebs-Koordinationskreis trifft jetzt eine Entscheidung für andere. Dafür sind sie bevollmächtigt worden, genauso wie das der Personalkreis oder der Portfoliokreis oder keine Ahnung, welche Kreise es alle gibt. Die können Entscheidungen treffen, die für andere verbindlich sind. Weil kollegiale Führung ist nicht hierarchiefrei und auch schon gar keine Basis-Konsens oder so, die wir herstellen wollen. Und das wird nämlich oft noch verwechselt. Und ich glaube, das ist auch das, wo es dann nämlich zu die Befindlichkeiten an der Stelle auch noch gekommen ist, weil das ja auch gar nicht so üblich ist bisher. Also man hat bei Seibert in der Vergangenheit sehr viel informell sich Rückendeckung geholt von Leuten, denen man bestimmte Macht zugeordnet hat.

Es ist auch nicht so schwer, die zu identifizieren, weil sie sind ja Geschäftsführer und Gesellschafter an Bord hier, die natürlich per Dekret erst mal eine gewisse Macht auch haben. Und sie haben sie natürlich mit dem Beschluss zur kollegialen Führung eigentlich auch wiederum abgegeben und sich dem eigenen Instrument der kollegialen Führung unterworfen. Aber das ist eben natürlich noch zu üben von allen Beteiligten. Und insofern hat es in diesem Prozess eben im Vorfeld Gespräche gegeben, die für den einen ein informeller Austausch waren. Ich gebe dir mal meine persönliche Meinung, und für den anderen schon eine offizielle Inanspruchnahme waren, aha, jetzt sind wir ja vom Strategiekreis beraten worden etc. Und deswegen finde ich diesen Prototypen so spannend, weil ich an der Stelle einfach mal merkt, wie clashen diese alten gewohnten Muster und die neuen zu entwickelnden Muster wie clashen die auch immer aufeinander und das führt natürlich zu unbequemen Fragen. Und da waren noch einige sauer, im Sinne von ja, aber wir haben doch entschieden, wir können es entscheiden. Und jetzt auf einmal sagte Strategiekreis, wir müssen aber jetzt ein Wörtchen mitreden, Aber haben wir da anders gemeint?

Und als wir es nachher mal ausgearbeitet haben, wurde dann deutlich na ja, da ist schon eine Logik dahinter. Also ganz falsch ist das ja eben nicht. Man muss sich nur mal den Details zuwenden. Wir haben wir das so gesagt, werden doch so ein Film, Reacher. Da war der Kommentar, es kommt auf das Detail drauf an, kann ich nur sagen, ja. Habt ihr sehr detailliert draufgeguckt.

Alina Hamm

Gut. Und das ist ja auch bei uns gar nicht so einfach zu differenzieren, weil wir ja keine klassischen Geschäftsführer haben, sondern auch vor der kollegialen Führung alle Gesellschafter oder Geschäftsführer auch andere Rollen haben. Und dann ist es manchmal, glaube ich, gar nicht so leicht zu verstehen, in welcher Rolle man jetzt gerade mit jemandem redet oder was die Meinung ist. Ich glaube Jo, du kennst das ganz gut, manchmal dieser Schmerz, dass du was sagst und das dann irgendwie für eine Ansage gehalten wird, obwohl du das gar nicht so meinst.

Jo Seibert

Ich versuche genau deshalb, mich oft zurückzuhalten und das eben nicht zu tun. Ja, ja, das ist sicherlich ein Problem, denn ich glaube, ich habe es ja bestimmt schon mal erzählt. Mein Bruder Martin, der ja auch Geschäftsführer ist, der wurde auch mal von der Brand Eins, da war mir glaube ich mal vor vier, fünf Jahren oder so haben jemand meinen Artikel über uns geschrieben und da stand unter einem Foto von ihm, "Ich will nur ein Hansel unter vielen sein" und das geht mir auch so. Ich möchte betrachtet werden wie einer unter vielen, aber de facto verstehe ich auch, dass es so nicht ist, da ich mir das zwar wünschen kann, aber dass es halt einfach so nicht ist. Wenn wir hier Gründer sind und Geschäftsführer und seit 20 Jahren da sind, dass wir, ob wir wollen oder nicht.

Alina Hamm

In einem gewissen Rahmen definitiv. Das, was er auch in vielen Dingen hilfreich ist, hat ja wie immer zwei Seiten, verschiedene Blickwinkel.

Jo Seibert

Ja, wobei ich, wo ich hier noch mal drauf hinauswollte, also so meine Gedanken. Also wenn wir zum Beispiel über Oberkreise und wer darf was entscheiden und wenn wir zwei Koordinationskreise uns nicht einig wären, dann eskalieren wir das nach oben. Das klingt ja auch schon so ein bisschen klassisch, also so nach dem Motto, wir können uns nicht einigen, wir vereinbaren Papa oder den, denn den, der in der Hierarchie obendrüber sitzt.

Ralf Janssen

Ja, natürlich. Das ist aber auch so. Es braucht auch eine Organisation, weil ansonsten kriegt man ja keine Ordnung da herein. Der Unterschied ist nur, dass die nicht festgeschrieben sind. Auf irgendwann hat einer mal eine Stelle angetreten hat er in seinem Arbeitsvertrag drin steht, ich bin eine Führungskraft für Finanzen. Und dann sitzt er zehn Jahre auf seinem Job und ändert sich nicht, sondern wir sollen ja hier verteilte fluide Führung etablieren und die ist an Rollen gekoppelt und die werden bestenfalls auch gewählt. Also insofern, das ist ja der Unterschied. Aber trotzdem gibt es entweder Rollen oder Kreise, die eine Rolle einnehmen, die sehr wohl Entscheidungen treffen müssen, wenn andere sich nicht gemeinsam auf was committen können. Ansonsten hätte man ja da einen direkten, festgefahrenen Prozess. Das kann sich ja kein Unternehmen heutzutage erlauben.

Jo Seibert

Wahrscheinlich ist ja auch nicht die Frage, also klassisch würde man wahrscheinlich sagen, der Vertrieb möchte sich umstrukturieren. Die Organisationsentwicklung hat was dagegen. Wir können uns nicht einigen, wir eskalieren das an die Geschäftsführung. Da muss die Geschäftsführung entscheiden, machen wir es oder machen wir es nicht? Und wir würden ja wahrscheinlich jetzt hier anders vorgehen. Wir würden ja fragen, wir würden ja die Geschäftsführung fragen, wer darf das denn entscheiden? Und würden dann sagen okay, wir geben das zurück, und zwar an den oder den, oder der hat jetzt eine Beratungspflicht, die er erfüllen muss. Aber entscheiden darf er trotzdem selbst. Und das heißt die Geschäftsführung oder der Topkreis, nennen wir es ja neudeutsch quasi entscheidet nicht, sondern entscheidet nur, wer entscheidet.

Ralf Janssen

Entscheidet über eine prozessuale Geschichte und nicht mehr über den Inhalt selber.

Jo Seibert

Ja, ja, mit der Idee auch, dass man dann in Zukunft es nicht mehr in Anführungszeichen eskalieren muss.

Ralf Janssen

Genau. Genau das ist ja auch das, wie ich schon sagte, man kann nicht jeden Entscheidungssbedarf vorwegdenken. Es werden immer Lücken entstehen und dann kann sein, dass mal jemand sieht, ich habe aber gedacht, ich kann es entscheiden. Und dann muss man im Nachhinein sagen, ja, aber es ist nicht die richtige Entscheidung gewesen, dass du es entscheidest. So ungefähr. Und da sind die Erfahrungen. Aber ich sage mal, wenn man das jetzt fünf Jahre lang macht, ja, dann ist wahrscheinlich die Wahrscheinlichkeit, dass es unaufgedeckte Entscheidungsbedarfe noch gibt, natürlich kleiner. Aber gerade am Anfang eines Prozesses wird es wahrscheinlich dieses Jahr noch ein paarmal passieren, dass irgendwie man was entscheiden will und gar nicht klar ist, wer darf das entscheiden? Aber es geht eben auch nicht anders. Man muss durch diesen Weg gehen.

Jo Seibert

Ja, die Tendenz ist ja dann vielleicht, in die Überregulierung zu kommen und zu sagen, wir wollen ja Fehler vermeiden und dann müssen wir diese Entscheidungsmatrizen bis ins kleinste ausdefinieren. Ja, das ist ja wahrscheinlich auch nicht der Weg. Aber weil du ja sagtest, na ja, okay, wir schreiben mal so die offensichtlichen Sachen aus. Und ansonsten gilt, wenn ich dich richtig verstanden habe, sagst du das jedes Mal jedenfalls, was nicht explizit verboten ist, ist erlaubt.

Ralf Janssen

Genau. Ich. Das war ein Satz, den werde ich nie vergessen, weil wir ja hier mit Bernd Oesterreich zusammen Agile Gilde gegründet haben. Und dann haben wir auch genauso wie hier ständig irgendwie Angst gehabt, jetzt fischt der eine dem anderen etc. und keiner hat sich getraut mal vorzupreschen. Sag, ich will das jetzt entscheiden. Weil man dachte, müssen die anderen noch mitgehört werden. Wir können doch nicht einfach machen und überhaupt so. Und bis irgendwann der Satz kommt, nein, wenn es nicht verboten ist oder anderweitig geregelt ist, dann ist erst mal alles erlaubt. So und dann, das ist ja ne Sache von Prinzip. Na dann gilt das Prinzip vielleicht auch, lieber einmal mal im Nachhinein um Verzeihung zu bitten, als im Vorfeld ständig um Genehmigung zu bitten oder so, und ich finde das, das ist die dickste Erkenntnis, die ich aus meinem eigenen Prozess aus der agilen Gilde mitbekommen habe. Das ist das, was eine Organisation schnell machen kann.

Jo Seibert

Aber was natürlich auch einen extremen Haltungswechsel ist.

Ralf Janssen

Ist ein extremer Haltungswechsel und geht einher mit einem Kernthema, was dahinter liegt, nämlich auch Feedback Kompetenzen und Kommunikationskompetenzen. Also bin ich direkt persönlich angegriffen, wenn mir so ein Prozess quasi um die Ohren fliegt. Also nehmen wir an, ich habe eine Entscheidung getroffen, sagen andere, das hättest du aber nicht entscheiden dürfen. Guck mal, wir haben das eigentlich so, ja, kann ich damit gut umgehen oder bin ich halt dann eben auch persönlich mit Befindlichkeiten konfrontiert? Und das ist halt eben so, da muss man halt lernen zu unterscheiden, sagen, okay, was ist im Sinne der Organisation auf der Sachebene zurückzukommen, sagen cool, jetzt habe ich was gelernt. An der Stelle hätte ich vielleicht nicht so weit gehen können oder dürfen, aber ist doch super, jetzt haben wir eine gute Lösung gefunden. Ja, anstatt eben und das ist ja, das kommt ja aus diesem Machtdenken heraus, wenn man in andere Organisationen reinguckt, wie da halt eben so macht erhaltende Prinzipien wirken und sagt ich muss aber jetzt hier den Daumen drauf haben, weil sonst verliere ich meine Person, meine Stellung, meine Führung oder so und das ist ja eben alles nicht gewollt, sondern im besten Falle wird man ja gewählt.

Und im Zusammenhang kann man ja auch mal sagen, in dem Vertriebs-Koordinationskreis sind ja nicht alle klassischen führenden Rollen vertreten worden. Also da kannst du vielleicht mehr dazu sagen. Aber so wie ich es in Erinnerung habe, sind zum Beispiel nicht die POs gewählt worden, um den Vertriebs-Koordinationskreis zu bilden. Und dann kann ja durchaus ein PO, der jetzt nicht mehr da reingewählt worden ist, dass der sagt, ich habe aber eine ganz andere Vorstellung von dem, was die im Vertriebs-Koordinationskreis machen und das sind ja Themen, die kommen dann mal hoch.

Alina Hamm

Das ist ja auch durchaus ein Thema, mit dem wir uns noch beschäftigen und weiter beschäftigen wollen, Wie spielt denn so, SO und so ein Kreis zusammen, wenn die eben gegebenenfalls nicht da drin sitzen? Wie wird da ein gemeinsames Limit geschaffen?

Jo Seibert

Die Rolle SO hatten wir ja in der letzten Episode oder was schon die vorletzte. Also jeden Fall haben wir schon mal darüber gesprochen.

Alina Hamm

In der vor-vorletzten. Da gab es eine Frage.

Jo Seibert

Echt, so lange her ist es schon. Ja, ich glaube, wir hatten auch schon mal drüber gesprochen über dieses Wahlverfahren damals. Und ich meine, ich hätte da auch schon prognostiziert, dass es dazu kommen wird. Und natürlich, wenn der Vertrieb sich jetzt umstrukturiert und dieser Kreis das entscheidet, dann ist das natürlich irgendwie was, was jeden hinterm Ofen hervorlockt und wo eigentlich alle irgendwie Stakes auch drin haben. Und ja, ich bin gespannt. Also ich meine, wir haben es ja schon auch gesehen, dass es da die ersten, sagen wir mal kontroversen Meinungen gab, aber wie der Kreis damit umgeht, das ist schon spannend

Ralf Janssen

Das habe ich dem Kreis ja auch als Feedback gegeben. Die haben natürlich als erstes mal das Organisationsdesign genommen. Ich habe gesagt, was sind denn eure wichtigsten Themen, die man jetzt angehen will als Partizipationskreis? Und dann waren sie einheitlich der Meinung, das Ding, das liegt schon seit einem halben Jahr hier rum, da haben wir schon dran gearbeitet. Das ist wichtig für uns. Jetzt kommen wir nicht weiter. Haben Sie das jetzt genommen? Ja, und natürlich kriegen sie dadurch direkt den Wind zurück, weil einfach das ein hochgradig emotionales Thema ist, weil einfach Menschen versetzt werden von Team A zu Team B. Also das ist in jedem Unternehmen eine Herausforderung, das partizipativ zu gestalten, weil es immer gefühlte Verlierer geben kann oder so und insofern haben sie sich natürlich jetzt ein dickes Brett als erstes genommen und müssen jetzt ihre Erfahrungen sammeln. Und ich finde, trotzdem sind sie damit auch gut unterwegs, weil sie haben ihren Weg ja dort vorgezeichnet.

Was aber auch erkennbar geworden ist durch meine Beobachtungen in mehreren, sag ich mal Ebenen und Kreisen und so, es gibt auch bei Seibert Media eine Vorderbühne und eine Hinterbühne. Also sprich die sag ich mal Sachen, die in einem Workshop geteilt werden. Und wie weit bin ich bereit, in einem größeren Workshop, wo viele, auch mächtige in Anführungsstrichen Leute anwesend sind, meine persönliche Befindlichkeit zu äußern? Und inwieweit bin ich dann in der Hinterbühne, im Zwiegespräch oder im kleinen Rahmen unterwegs und ärgere mich ganz, ganz blöd irgendwie über meinen Kollegen, wo ich denke, da muss man noch hinkommen, dass man das dann auch wirklich untereinander in Feedbackprozessen gießen kann, damit man voneinander lernt.

Jo Seibert

Ja, ich bin da ganz bei dir. Ja, ich rede ja auch immer von Radical Honesty. Die gibt es ja auch ein spannendes Buch und es würde ich sagen, auch eine Haltung finde ich sehr spannend, hat wieder auch mit dem Thema Feedback zu tun.

Alina Hamm

Und Emanzipation, also da sind wir ehrlich. Ich glaube mir, ich würde zweimal darüber nachdenken, was und wie ich mein Feedback gegenüber Jo verpacke. Als jetzt jemand, der ich weiß nicht, ein anderes Standing hat, sage ich mal einfach auch ein anderes Auftreten. Das kann man ja auch einfach so sagen. Das macht er ja gar nicht unbedingt absichtlich. Ihr habt ja ein gewisses Auftreten, das ist auch gut.

Jo Seibert

Vielleicht ist es auch eine Haltungsfrage. Ja, ich finde, eigentlich ist man doch immer in der Lage, über die Ich-Botschaften solche, solche Themen auszudrücken. Und natürlich zeigt man in so einem Fall Verletzlichkeit. Das ist die Frage, ist man in der Lage dazu, zu zeigen, dass man ein Mensch ist, dass man verletzlich ist, dass man Emotionen hat und dann muss man, finde ich, gar nicht dreimal überlegen, wie man so eine Nachricht verpackt. Weil wenn du sagst, da habe ich mich voll geärgert, als du das und das gemacht hast oder so was, ja, was soll ich denn dann sagen? Kann ich sagen okay, hast du dich geärgert, Alina, ist jetzt irgendwie auch dein Problem. Muss ich ja auch gar nicht unbedingt annehmen. Ich glaube, das ist also wie gesagt, wir sind mitten im Thema Feedback, also da ja, Way to Go. Also da haben wir noch...

Alina Hamm

Feedback, ist wie ein Geschenk, kann man annehmen oder eben auch nicht.

Ralf Janssen

Ja. Und da kommt das Thema Eigenverantwortung natürlich auch rein. Also man hat ja in der Selbstorganisation auch die eigene Verantwortung, seine Beziehungen zu klären. Ja, in der Führungskultur sage ich mal ein Team oder so, wenn es da irgendwie nicht so richtig klappt im Team, dann geht der eine zum Team und der andere zum Teamleiter. Dann hört er sich es zehn mal an und dann wird es ihm zu bunt und dann macht er dann eine Klärung oder so. Ja, das heißt, man muss da nicht irgendwie die Selbstkompetenz haben, seine eigenen Konflikte und Befindlichkeiten zu klären. In der Selbstorganisation schlägt das komplett durch auf den Einzelmenschen, der in der Selbstorganisation tätig wird. Das habe ich auch am eigenen Leibe erfahren. Ich habe auch Konflikte oder zumindest Spannungen gehabt. Also Spannungen sind für mich eben positiv besetzte Auseinandersetzungen, unterschiedliche Auffassungen etc., Konflikt ist es dann erst, wenn so ein negativer Faktor reinkommt, wo schon menschliche Verletzungen im Raum stehen usw. Und ich finde, das muss man lernen können, das braucht den Raum und natürlich braucht es auch Zeit des Vertrauens und scheinbar, wenn das nicht der Fall ist in der Vergangenheit haben die Menschen ja irgendetwas gelernt, irgendwas erlebt, was sie dazu gebracht hat, eben nicht ganz offen zu sein.

Vielleicht haben sie an einer Stelle irgendetwas was gesagt und anschließend auf eine andere Art und Weise Retourkutsche kassiert oder was auch immer. Ja, dann ist so ein Verhalten entstanden.

Jo Seibert

Ja gut, also ich würde sagen, das ist ja, es gibt ja auch Gegenbeispiele bei uns. Es gibt ja Leute, die nehmen kein Blatt vor den Mund und ecken auch öfter mal an und sind trotzdem wichtige Mitarbeitende bei uns. Meine These wäre ja schon auch wir haben das generell nie gelernt. Nein, ich glaube nicht, ich würde von uns behaupten, wir haben die Leute nicht verdorben. Das klingt jetzt wirklich so, sie haben hier gelernt, dass Sie das nicht sagen müssen. Meine These wäre genau umgekehrt. Sie haben es nie gelernt, das wirklich zu sagen, was Sie bewegt.

Alina Hamm

Na ja, also, wenn man bei uns anfängt, ich erinnere mich noch an meinen Flugplan. Da gibt es so eine Seite, da steht "Wir lieben Feedback" und da stehen so ein paar Sachen drauf. Aber was das wirklich bedeutet und wie das gelebt wird, ist dann doch viel Eigenverantwortung. Und da gibt es halt Leute, die haben Bock auf Feedback, die sehen das als Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Und es gibt halt Leute, die mögen das weniger. Kommt auch immer auf die Sozialisierung an. Und da müssen wir, glaube ich, halt dann doch besser werden, die auch mitzunehmen.

Ralf Janssen

Wir hatten auch jetzt zur Vorbereitung, wo du nicht dabei warst Jo, heute ein Gespräch, was da reinzahlt. Ich versuche das mal so ein bisschen nochmal in Erinnerung zu rufen, wo ich gesagt habe, naja, das habe ich euch ja schon länger beobachtet. Und nehmen wir mal die großen Player, also Geschäftsführer, Gesellschafter Martin, Sepp, du. Mit Ben habe ich am wenigsten zu tun, deswegen kann ich da kaum was zu sagen. Aber vom Grundsatz.

Alina Hamm

Paul und Micha noch.

Ralf Janssen

Genau, die habe ich auch ganz wenig im Kontakt. Aber was ich beobachten konnte, war natürlich am Anfang oftmals von Psychonauten oder OE Kreis geschilderte, sage ich mal Respekt vor diesen Persönlichkeiten bis hin zu den traue ich vielleicht nicht die Meinung zu sagen etc. Aber jetzt speziell bei euch dreien, wo ich euch gut kenne und sagen wir Martin kenne ich jetzt auch nicht so gut, aber zumindest gab es ein paar Erfahrungen, wo ich gesagt habe, ich glaube euch allen dreien, dass die knallhart ihre fachliche Meinung durchsetzen. Und auch Martin zum Beispiel sagt hier, dass ist das und das, aber wenn du was anderes entscheidest, ist es euer Bier. Ja, und das heißt also, er ist nicht der Mensch, der seine Funktion als Macht missbraucht, um seine Ideen durchzusetzen. Aber er will trotzdem, dass seine Ideen angehört werden und bewertet werden, weil er glaubt, dass es einfach gut und wichtig ist für Unternehmen. Und deswegen finde ich in dieser Ebene finde ich das eine sehr coole Haltung. So als Chef, der die größte Seniorität im Unternehmen hat und natürlich das Unternehmen vielfältig unterstützen kann, sagen, ich hau mal rein.

Er hat natürlich einen entsprechenden Kommunikationsstil mit viel Kompetenz aufgeladen, natürlich, dem widerspricht man halt ungern. So, aber ich glaube, das ist eine Sache. Die andere Sache ist die zweite Ordnung, die dahinter kommt, die jetzt nicht originär die Mächtigen eigentlich sind. Die müssen sich möglicherweise jetzt oder haben sich in der Vergangenheit gewisse Macht organisiert durch Seilschaften. Also wenn ich ein guten Standing habe zu einen der Geschäftsführer, dann müssen mir meine Leute auch, die mir zuarbeiten, ja mehr zuhören, weil ich habe ja Rückendeckung vom Geschäftsführer etc. Also ich finde, da ist die Thematik gar nicht mehr bei den Leuten, die die ursächlich dabei sind, sondern dazwischen die die mittlere Schicht, und damit meine ich gar nicht Hierarchie-Schichten, sondern vielleicht auch so eine Art Zugehörigkeit, die suchen schon länger dabei sind, diesen quasi im engen Kern vertraut mit euch zusammengearbeitet haben usw. Die haben ja implizit Macht zugesprochen bekommen. Er hat es ja auch nicht. Also ich werfe das ja auch keinem vor, sondern es hat sich so entwickelt. Und jetzt auf einmal wird diese implizite Machtzusprechung in Frage gestellt im Sinne von, jetzt machen wir explizit etwas und vielleicht wird die implizite Macht nicht bestätigt, also wird ihm was weggenommen. Und ich finde, das sind spannende Auseinandersetzungsprozesse, wo man gut hingucken kann, um zu lernen.

Alina Hamm

Definitiv. Wobei ich auch die Thematik nicht ganz wegnehmen möchte, weil natürlich können Jo, Sepp, Martin und Co. auch ihren Teil dazu beitragen, das eine oder das andere zu fördern. Das ist einfach ein Zusammenspiel und ich glaube, da entwickelt sich gerade ganz viel und wir werden da noch sehr, sehr viel Erfahrung machen und daraus lernen.

Ralf Janssen

Immerhin gibt es jetzt ein Commitment dafür, eine Feedback Ausbildung quasi mal zu machen. Erst mal im Kreis von OE und Coachen und eine Arbeitsgruppe, die mich beschäftigt. Mal gucken, wie weit das dann geht, ob das vielleicht dann etabliert wird auch im Unternehmen.

Alina Hamm

Ich würde es mir wünschen.

Ralf Janssen

Einen Ausblick auf einen weitere, sag ich, mal Artefakte unseres Veränderungsprozesses zu geben.

Alina Hamm

Also man hört, es gibt noch jede Menge spannende Themen. Wir könnten wahrscheinlich noch eine ganze Weile weiterreden, aber ich würde sagen für heute belassen wir es dabei. Ich wünsche euch beiden noch einen ganz, ganz schönen Tag. Und allen Hörer*innen da draußen natürlich auch.

Jo Seibert

Ja, das tue ich auch. Und noch mal der Aufruf, wenn ihr Fragen, Feedback oder sonstiges habt, echtjetzt@seibert-media.net schreibt uns einfach. Vielleicht, wenn es klappt, haben wir nächste Woche, nächstes Mal nächste Woche, so schnell geht es nicht. Nächsten Monat auch jemanden dabei, der uns schon ein paar Fragen geschickt hat und die, die wir dann vielleicht hier live, also live aufgezeichnet, beantworten würden. 

Ralf Janssen

Das war nämlich so ein Leseranschreiben, die sind so, so komplex, die Fragestellungen und so tiefgründig, da müssen wir tiefer reingucken und wir freuen uns schon auf die Besetzung mit den.

Jo Seibert

Also in diesem Sinne.

Ralf Janssen

Ja, bis.

Jo Seibert

Bald. Bis dann.

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an echtjetzt@seibert-media.net. Mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast. Kick Ass Software Rock'n'Roll Teams. Also bis zum nächsten Mal.