Jo Seibert:

Du Ralf, wir haben ja jetzt die Portfolio-Wahlen gemacht und es ist ja doch nicht das herausgekommen, was ich vorher dachte.

Ralf Janssen:

Echt jetzt? Das kann mir gar nicht vorstellen.

Na dann schauen wir mal, was da herausgekommen ist.

Echt jetzt?

Seibert Media denkt Agilität neu.

Wir sind auf dem Weg zu einer Kollegialen Netzwerk Organisation. Dabei begleitet uns Ralf Janssen von Kompano als Experte für Kollegiale Führung. Wir sprechen über Menschen, Veränderungen im Unternehmen und agilen Mythen, denen wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.

Alina Hamm:

Ja hallo, schön, dass wir wieder zusammenkommen für eine neue Folge. Ich würde sagen, wir starten mal mit dem, was so passiert ist. Und eine der Sachen ist die Portfoliokreis Wahlen. Die haben wir nämlich beendet und zumindest ich war von der ein oder anderen Wahl auch überrascht. Jo, wie war das denn für dich?

Jo Seibert:

Wir haben die ja sehr verteilt durchgeführt. Ich war jetzt auch nicht bei allen Wahlen dabei. Tatsächlich habe ich auch nur eine Wahl mit begleitet. Erst mal hat das ganz gut funktioniert. Der Ralf hat uns da ja einen schönen Prozess zusammengestellt, wie die kollegiale Rollenwahl funktioniert, jetzt auch in diesen Remote-Zeiten. Da haben wir glaube ich schon drüber berichtet...

Ralf Janssen:

Ja, auch beim letzten Mal.

Jo Seibert:

Ja genau. Und ja, es gab durchaus auch Wahlen, wo man vielleicht vom Ergebnis her vorher jemand anderen vermutet hätte oder vielleicht von vornherein gesagt hätte, na ja, das wird doch sowieso der Product Owner oder Service Owner oder wer auch immer. Es wurden dann aber teilweise andere Leute gewählt und das ist eigentlich ganz spannend, finde ich.

Alina Hamm:

Ja, eine schöne Überraschung. Und der Kreis, der hatte ja jetzt auch schon ein erstes Treffen miteinander, das jetzt nochmal fortgeführt werden muss, weil einfach noch nicht alles besprochen werden konnte. Denn es braucht mehr Zeit...

Jo Seibert:

Genau Ralf, schnelles Denken, und so weiter...

Ralf Janssen:

Ich sage es ja regelmäßig, dass wir uns mehr Zeit für manche Themen nehmen müssen. Ihr seid halt manchmal sehr schnell unterwegs. Aber erstmal wollte ich nochmal dazu sagen, also ich finde das ja schön, es ist ein gutes Zeichen für so eine Kollegiale Rollenwahl, dass jetzt doch etwas anders herauskommt. Weil gerade, Jo, du hast öfter mal gesagt, na ja, das ist ja manchmal nur so ein Prozess, wir wissen doch schon, was dabei herauskommt. Insofern freue ich mich umso mehr, wenn da einfach mal ein paar Überraschungen zumindest in einigen Teams herumgekommen sind. Denn das ist ja gewünscht in der Kollegialen Rollenwahl, dass man ja auch mal versteckte Talente damit fördert. Und auf einmal kommen Leute in Rollen herein, die man vorher gar nicht so gesehen hätte darin.

Alina Hamm:

Auf jeden Fall. Und dadurch sind einfach auch viele Menschen noch mal in Kontakt gekommen mit Kollegialer Führung im Rahmen dieser Wahlen. Und da gab es auch, glaube ich für die einen oder anderen Erkenntnisse. Es hat sich wie beim letzten Mal schon erwähnt, glaube ich auch für den einen oder anderen erst mal sehr, ja gezwungen angefühlt, aber ich glaube, da kamen durchaus auch wichtige Erkenntnisse dabei herum.

Jo Seibert:

Ja, ich hätte ja schon noch die These, dass dann vielen nicht so ganz klar ist, was sie da wählen bzw., dass an der einen oder anderen Stelle gedacht wird, das ist so eine Art Machtposition, die wir jetzt vergeben. Also wir wählen da jetzt jemanden, der für uns Dinge entscheiden darf. Und deswegen geben wir dem irgendwie, sagen wir mal, Macht. Ich glaube, es ist noch ein bisschen zu abstrakt, was denn die Arbeit im Portfolio Kreis eigentlich bedeutet, also dass das nicht eine reine Machtposition ist, sondern dass natürlich auch Rechte und Pflichten mit daranhängen. Zum Beispiel, was Informationen in die eine und die andere Richtung tragen angeht und so weiter. Also ich glaube, dass es erst richtig funktioniert, wäre meine These, wenn wir den Portfolio Kreis zum Zweiten Mal wählen. Aber das ist wahrscheinlich ganz normal.

Ralf Janssen:

Genau, das ist es auch, bei der Kollegialen Führung eigentlich sagen, wir wollen gar nicht viel erklären im Vorfeld, sondern eher um das Vertrauen bitten. Wollen wir das mal ausprobieren, neue Erfahrungen zu machen, weil man kann es gar nicht erklären, was dort im Einzelnen passiert, sondern die Leute müssen, Erfahrungen machen, wo sie darauf reagieren können.

Alina Hamm:

Da ist ja auch wieder dieser Faktor Zeit. Wir müssen einfach mal abwarten.

Jo Seibert:

Das fällt so schwer das Abwarten. Wo ich auch darüber nachdenke, also wir haben ja für diese Kreis-Konstitutionen uns einen Prozess überlegt. Das hat ja auch der Ralf für uns oder mit uns zusammen gemacht, wo wir zuerst eben so ein Sondierungs-Meeting machen, eine Arbeitsgruppe bestimmen und diese Arbeitsgruppe dann einen Konstitutions-Vorschlag macht. Und das war hier auch beim Portfolio so und zumindest mein Eindruck war, dass wir da eigentlich schon fast zu viel vorausgedacht haben, also zu wenig iterativ gemacht haben.

Also wir haben zum Beispiel überlegt, na ja, der Kreis, es sollen ja alle Geschäftsbereiche vertreten sein. Das sind dann irgendwie, je nachdem wie man zählt, so zwölf bis 15 Leute. Der ist ja zu groß, um eigentlich so arbeiten zu können. Also lass ihn uns doch nochmal aufteilen in eine Kerngruppe, die dann immer tagt, und eine Resonanz-Gruppe, haben wir es genannt. Und dann war eben das erste Treffen jetzt letzte Woche dieses gewählten Kreises. Und die haben alle nicht verstanden, wozu es überhaupt diese Trennung braucht und ob das überhaupt sinnvoll ist.

Ralf Janssen:

Ob das überhaupt sinnvoll ist, das müsste man vielleicht in der Praxis mal ausprobieren. Wenn man jetzt ohne startet, da werden sie ja feststellen, ob da effektives Arbeiten möglich ist oder verdampft halt das Ganze irgendwo. Ich habe das ja auch damals eingebracht, weil ich Erfahrungen in einer anderen Organisation gemacht habe, wo einfach mit, damals waren es 15 Leute, wo ich gesagt habe, gemeinsam mit 15 Leuten gemeinsame Verantwortung zu tragen, das ist ineffektiv, und insofern glaube ich nach wie vor daran, dass es Sinn machen kann, Arbeitsgruppen zu bilden, die dann eben die Kernarbeit erledigen, damit sie eben am Ball bleiben. Aber wenn ihr das für euch erstmal entscheidet, dann ist es ja auch in Ordnung, die Erfahrung zu machen.

So viel zu dem Thema, da kommt ein Berater, der einen Ratschlag bringt. Und dann wird es direkt eins zu eins gesagt, das ist es jetzt. Und es ist ja gut, wenn das System in dem Moment reagiert und sagt na ja, probieren wir doch einmal was anderes aus...

Jo Seibert:

Ja, ja. Auf jeden Fall ist das gut. Nein, das war so auch gar nicht gedacht. Es war eher in die Richtung gedacht, wir haben versucht, zu viel vorauszudenken, war mein Eindruck. Wir hätten auch mit etwas Schlankeren starten können und das wäre wahrscheinlich mindestens genauso gut gewesen und sich daraus halt etwas entwickeln lassen. Und das ist ja ein Muster, was ich zumindest in anderen Kreisen auch schon gesehen habe. Also im Personal Kreis haben wir lange darüber diskutiert. Ja, wie machen wir es denn richtig? Und fehlt hier nicht noch eine Perspektive und so weiter? Also da hat es uns das irgendwie, dieses Gefühl, es richtig machen zu wollen, so ein bisschen blockiert.

Ralf Janssen:

Lieber klein und schnell und vielleicht unfertig anzufangen, aber anzufangen, als dann sehr, sehr lange nachzudenken, das ist sicherlich so eine Erkenntnis daraus.

Alina Hamm:

Ja und wie wichtig dann einfach der Inspect on a Dept Part ist, haben wir ja auch bei uns im OE Kreis gemerkt. Wir haben nämlich vor einigen Wochen einen Strategietag gemacht, weil wir gesagt haben, wir wollen uns mal damit beschäftigen, wie arbeiten wir denn miteinander? Was brauchen wir? Was läuft schon gut? Was vielleicht noch nicht so? Und da sind ja auch durchaus spannende Erkenntnisse herausgekommen. Vielleicht Jo, magst du mal starten, von deinen Eindrücken von dem Tag zu erzählen?

Jo Seibert:

Gut, erstmal war es ja sehr pragmatisch angesetzt, der Jan ist neu in die Rolle gekommen bei uns im OE Kreis. Und dann haben wir Jan und ich gesagt, komm, lass uns einfach mal zusammensetzen. Und daraus wurde dann ja so automatisch ein Strategietag. Ja, aber wir haben da auch Sachen durchaus auch mal besprochen, die eben die interne Arbeit des OE Kreises angeht. Also wie wollen wir uns organisieren, zum Beispiel? Wir haben jetzt irgendwie Kanban Boards aufgebaut mit drei verschiedenen Flight Levels, in denen wir mal versuchen wollen die Themen zu gruppieren, damit wir auch sowohl auf der Mini Ebene, also so in einem Weekly Stand up Meeting besprechen, was sind denn gerade so die Themen, als auch ein bisschen auf größerer Ebene.

Und was sind die Initiativen, die wir gerade voranbringen wollen? Und da kamen dann auch so ein bisschen zur Frage, ja, was ist denn eigentlich das große Ganze, das große Bild dahinter? Ist das auch eins, das wir alle tragen im Unternehmen oder das nur im OE Kreis existiert? Und da haben wir ein bisschen herumgesucht und über Visionen und Strategien und Missionen gesprochen. Und da kam der Ralf mit einem ganz pragmatischen Vorschlag, mit “weg von hin zu". Vielleicht magst du da mal ein bisschen was darüber erzählen, Ralf.

Ralf Janssen:

Genau, im Wesentlichen geht es darum, dass eine große Visions-Strategie ja auch keine Aufgabe von einem OE Kreis ist, sondern es ist eher so eine gesamte zentrale Ausrichtung eines Unternehmens, die sich dahinter verbirgt. Und wenn ich natürlich in der Organisationsentwicklung Veränderungsprozesse initiieren möchte, dann gibt es eine ganz klassische Geschichte des Ganzen, das ist gar nicht von mir erfunden worden von mir, dieses "weg von hin zu” zu erarbeiten, im Sinne von, ich brauche genügend Klarheit über mein "weg von", was möchte ich nicht mehr. Ich brauche genügend Klarheit im Sinne von, "hin zu", wo möchte ich hinkommen. 

Und aus dieser Veränderung, aus der Differenz von dem "weg von hin zu" entsteht eine Veränderungsdynamik. Wir kennen das auch alle irgendwie aus unserem persönlichen Leben. Wenn man beispielsweise sagt, ach ich würde so gerne das und das machen, aber mich drückt da hinten nicht was ganz Schlimmes, um wegzukommen. Also beispielsweise, ich möchte eine neue Wohnung haben, wenn ich schon eine gute Wohnung habe, und man hat einen kleinen Wunsch, etwas zu verbessern, dann dauert ewig lange, bis man sich wirklich bemüht um eine neue Wohnung, weil sie ist ja eigentlich noch gut, die alte Wohnung. Aber wenn ich jetzt in einer schwierigen Wohnsituation bin und noch Druck habe oder möglicherweise gekündigt worden bin oder ausziehen muss aus anderen Gründen, dann suche ich mir natürlich sofort eine Wohnung

Und umgekehrt auch, wenn ich zum Beispiel dann eben ganz viel negativ empfinde. Also "weg von" will, aber noch keine Idee habe, was sonst sein kann, dann entwickle ich auch keine Veränderungsdynamik. Und das gilt für das Unternehmen auch. Und ich habe dann halt vorgeschlagen im Sinne von, dass man nicht eine Strategie macht und erstmal sagt, das will Seibert Media eigentlich nicht mehr, was sie jetzt tun, und das mal ganz klar zu benennen und auch, was möchten sie denn davon mehr haben zukünftig?

Und das hat vor allen Dingen in Anlehnung dessen, dass es ist nicht immer ein Wunsch des OE Kreises ist. Sondern dass sich ein Energie im Gesamten mit entwickelt. Ich habe das ein bisschen beobachtet so aus meiner externen Perspektive, dass sich der OE Kreis ganz viele Gedanken macht, wie könnte sich denn Seibert Media entwickeln. Das sagt es lange nicht, dass es in der gesamten Unternehmensbreite verankert ist, dass das irgendwie auch so relevant und wichtig ist für die Zukunft von Seibert Media. Das war so ein bisschen, warum ich das eingebracht habe. Wie ist das denn angekommen dann im Endeffekt?

Alina Hamm:

Du meinst bei uns?

Ralf Janssen:

Bei euch, ja klar. In der Öffentlichkeit, da kommen wir gleich noch dazu, weil da weiß es ja noch gar keiner.

Alina Hamm:

Ich persönlich fand es für mich einfach greifbarer, als wir mal über konkrete Punkte gesprochen haben. Gegen die Formulierung "weg von hin zu" habe ich mich innerlich erst einmal ein bisschen gewehrt, weil "weg von" klingt natürlich sehr radikal. Und wir haben ja bei Seibert Media durchaus auch viele Punkte, die total gut sind. Und wir machen ja auch nicht alles falsch, wie der Jo so oft sagt so schön, manchmal. Aber als der Ralf uns das dann auch mal erklärt hat, warum da einfach eine stärkere Zugkraft dahinter steckt, konnte ich das sehr gut nachvollziehen.

Und auch gerade dieser Punkt, dass OE halt nicht eben ein Thema des OE Kreises ist und wir uns da im stillen Kämmerlein irgendwie Sachen ausdenken, sondern dass das was ist, was uns alle angeht. Das hat mir sehr geholfen. Gerade auch diese eine Hypothese "weg von Veränderung" ist nur Sache des OE Kreises, "hin zu" die Weiterentwicklung des Unternehmens ist eine Sache, die uns alle angeht, finde ich sehr gut und kann ich sehr gut mittragen. Und ist mir wichtig, dass das ja in der breiten Masse verstanden wird.

Jo Seibert:

Ja, also das sind ja auch ein paar Sachen drin, über die wir hier im Podcast zum Beispiel auch schon öfter gesprochen haben. Also ein Satz ist ja auch "weg von informellen Machtstrukturen hin zu transparenten Entscheidungsprozessen". Also das ist ja ein Thema, warum wir überhaupt mit der Kollegialen Führung angefangen haben. Also das nochmal aufzuschreiben hilft sicher. 

Ich frage mich halt so an der einen oder anderen Stelle, also wir hatten hier zum Beispiel ein Silodenken, also "weg von Silodenken", das die Zusammenarbeit erschwert "hin zu" wir ziehen teamübergreifend an einem Strang. Ist das nicht etwas, was sowieso jeder so unterschreiben würde? Also müssen wir nicht da, das ist so ein Gedanke, der mir gerade spontan eigentlich auch kam, gar nicht besprochen. Müssen wir nicht auf der linken Seite, denn es gibt ja auch durchaus positive Aspekte, wenn ich hier eher an mein Team denke als an das große Ganze. Ja, aber wenn wir es so formulieren, dann kann da wahrscheinlich jeder unterschreiben sagen, ja, ja, klar ist das sicherlich sinnvoll. Also da finde ich es auf der linken Seite mit dem "weg von" müssen wir aufpassen, dass wir da nicht offensichtliche Dinge hinschreiben. Das ist so mein Eindruck.

Ralf Janssen:

Ob das mit dem Silodenken so offensichtlich ist, weiß ich jetzt nicht, ob das für jedermann offensichtlich ist. Wir hatten ja die Debatte einfach, jeder kennt vielleicht auch, der sich mit Agilität beschäftigt, dieses Manifest. Ja, da geht man der Formulierung aus, "X ist wichtiger als Y". Dabei ist aber Y an der Stelle auch wichtig. Das heißt also, es geht da um eine Priorisierungs-Empfehlung. Alles ist wichtig, aber es gibt etwas, was wichtiger ist als das andere.

Hier geht es aber um eine ganz klare Veränderungsdynamik auch im systemischen Denken gibt es zum Beispiel ein paar systemische Grundprinzipien. Das sind zum Beispiel das nicht leugnen von dem, was ist. Da könnte man jetzt sagen, dass nicht leugnen ist, dass wir das "weg von" auch mal wirklich klar benennen. Aber es ist im Einzelfall mit dem Silo, jetzt da stehenbleiben müssen oder nicht. Da müssen wir nochmal drauf gucken, wenn wir den Workshop machen, von dem wir erzählen werden. Das ist ja ein vorläufiges Ergebnis hier, wir haben da so ein bisschen vorgearbeitet. Und es kommt ja noch eine Resonanz von Mitarbeitern zurück, die da eingearbeitet werden soll. 

Also grundsätzlich finde ich, habt ihr da ziemlich gute Dinge darum gefunden. Also zum Beispiel laut und extrovertiert hier gibt den Ton an. Also "weg von laut” gibt den Ton an, "hin zu Kompetenz und situativ passenden Meinungen entscheiden”. Ja, da finde ich halt eben, da wird deutlich was damit gemeint ist. Das wird ja dann auch in Moderationstechniken beispielsweise auch überführt. In dem Sinne, dass man dann mal mit Meinungsrunden arbeitet, anstatt dass man immer nur mit freien Meldungen arbeitet. Das heißt, die sollten es melden, sie sich sowieso immer melden.

Alina Hamm:

Die Legitimation, die wird sich ja auch jetzt in der Arbeit damit zeigen, ob wir merken, Okay, ja, das ist wirklich ein Punkt, an dem wir arbeiten müssen oder ob wir merken, hey okay, das ist gar nicht so ein großes Problem gerade.

Jo Seibert:

Ja, genau wie du sagst. Spannend wird es ja dann, wenn das jeder auch verinnerlicht und in seinem täglichen Doing irgendwo im Hinterkopf hat und dadurch wie der Ralf immer so schön sagt, ein Haltungswechsel entsteht.

Alina Hamm:

Genau, und ein erster Schritt in die Richtung wird bestimmt der Workshop sein, weil wie der Ralf eben schon angeteasert hat, haben wir den uns jetzt nicht überlegt, nur für den OE Kreis, weil OE ist ja nicht nur ein Thema dieses Kreises, sondern wir wollen damit in einen Workshop gehen, wo wir diese Hypothesen einer breiten Masse vorstellen und auch darüber reden und mit denen arbeiten.

Ralf Janssen:

Das war jetzt so eine Sache. Wir wollten halt jetzt keinen Basis-demokratischen Prozess anzetteln, wo jeder von Anfang an sich erst mal einbringen kann in dieses Thema, weil das einfach zu viel Kapazität gebunden hätte, sondern der OE Kreis ist dann quasi in Vorleistung getreten. Hat halt eben jetzt hier konkret 12 "weg von hin zu" Thesen aufgestellt. Und jetzt gibt es einen Workshop, in dem diese Themen vorgestellt werden, diskutiert werden und Rückmeldungen eingeholt werden, inwieweit sie denn für von den Mitarbeitern als zutreffend wahrgenommen werden oder wo eventuell was fehlt oder wo was irritiert, um dann anschließend irgendwie so eine Dynamik zu erzeugen, dass es von allen mehr verinnerlicht wird und dieses Anliegen "Was wollen wir denn eigentlichen mit dem Veränderungsprozess bewirken?" das es nochmal deutlicher verstanden wird, wo geht es weg und wo geht es hin.

Jo Seibert:

Ja, und wir sind auch sehr positiv überrascht. Der findet in zwei Wochen statt und es haben sich jetzt schon knapp 50 Leute angemeldet, dass da doch auch durchaus der der eine oder andere denkt Organisations-Veränderung ist nicht nur Sache des OE Kreises. Also insofern bin ich da schon mal positiv. Genau. Und wir machen ja noch das spannende Experimente. Der Ralf ist noch nicht so ganz glücklich, glaube ich, mit dieser Entscheidung das Hybrid durchzuführen, also sowohl vor Ort als auch Remote Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, dabei zu sein. Und das wird natürlich dann auch insofern schon mal ein Experiment werden.

Ralf Janssen:

Ja, also da vielleicht mal, das ist zwar nicht kollegiale Führung, aber ich als Moderator und Facilitator habe die Erkenntnis definitiv gewonnen, dass Hybrid nicht eine Mischung aus digital und analog ist, sondern es ist ein komplett eigenständiges Format. Man kann nicht das eine und das andere zusammenschmeißen irgendwie, sondern man muss wirklich neu denken. Ich hatte diesen Workshop erstmal aus der ersten Linie heraus völlig digital vorbereitet, weil das so die erste Devise war, da kam die Idee, die ich auch teile, dass man das ausprobieren muss, hybrid. Und man merkte aber im Laufe der ganzen Vorbereitung, Oh je, da ist aber eine ganze Menge anders zu machen, damit es gut funktionieren kann.

Andersherum ist es eben so, wir werden so in andere hybride Arbeitskonzepte gehen. Also müssen wir uns ja hier auch mal mit hybriden Workshop-Konzepten beschäftigen und so bin ich dem grundsätzlich aufgeschlossen, aber habe auch großen Respekt vor diesem Workshop.

Jo Seibert:

Ja, aber wie ich es heute Morgen schon gesagt hat, es ist ja wir haben ja ein bisschen Narrenfreiheit, weil wir so es auch anteasern werden, ist ein großes Experiment und wir wollen das üben und wollen damit alle lernen. Und ich glaube, so wie du, es wird die Zukunft sein. Wir müssen bei solchen Formaten in Zukunft hybride Teilnahme ermöglichen.

Alina Hamm:

Vielleicht können wir dann ja beim nächsten Mal den einen oder anderen Tipp geben zu solchen Formaten oder absolut unter uns, wer weiß. Es gab noch einen anderen wichtigen Part bei diesem Strategietag und das waren Rollen. Wir haben uns überlegt, welche Rollen brauchen wir? Es gibt so ein paar Rollen in der Kollegialen Führung für die Kreisarbeit. Ich weiß nicht, habt ihr da schonmal drüber gesprochen?

Ralf Janssen:

Sicher an der einen oder anderen Stelle, aber hier ist ein ganz spezielles Thema auch hochgekommen, was ich total spannend fand im Sinne der Stelle sage ich mal, es gibt ja hier in der Kollegialen Führung die Gastgeber genannte Rolle und diese Gastgeber ist der ganz bewusst mit ganz wenig Macht und ganz wenig Ausrichtung ausgestattet worden. Also der  Gastgeber hat halt eben also den Zweck, dass dieser Kreis, der dann regelmäßig beispielsweise zusammenkommen, also dass Meetings eingestellt werden etc. Dass irgendjemand die Verantwortung dafür übernimmt, dass man zusammenkommt und arbeitsfähig wird. Mehr ist das ja nicht.

Es gibt aber dann auch auf Scrum vor allem basierend so diese Rolle des Product Owners oder dann, wenn es um Dienstleistungen geht eben Service Owners, da ist es ja eher so ein Verständnis, dass der für Ausrichtung sorgt, woran ist zu arbeiten im Sinne von, ich verstehe den Kunden, ich kenne die Bedürfnisse des Kunden, ich priorisiere möglicherweise auch. Das tut ein Gastgeber in der Kollegialen Führung im klassischen Sinne nicht. Da gab es die Debatte, wie verstehen die das denn eigentlich mit diesen Rollen, die es nämlich gibt bei Seibert Media, ihr habt ja Service Owner und Product Owner beispielsweise.

Jo Seibert:

Wir reden auch im Unternehmen gerade ganz viel über Rollen, also den Developer, und wie müssen wir da differenzieren und so weiter. Und jetzt müssen wir das ja noch mal davon separieren von dem, was wir eigentlich brauchen. Es sind ja Fachrollen.

Ralf Janssen:

Genau. Wir wollen hier gerade nicht über fachliche Rollen sprechen, sondern die Rollen, die Leute in bestimmten Kreisen haben. Und in anderen Kreisen können sie ja auch wieder andere Rollen im Übrigen haben. Und das ist ja im Zweifel auch sogar temporär und hat auch erstmal nichts mit Gehalt zu tun. Wobei wir das auch noch mal diskutieren müssen, aber meiner Meinung nach.

Wir können ja mal idealtypisch denken. Also Kollegiale Führung sagt ja, wir wollen verteilt Führung machen und es gibt immer wieder regelmäßige Entscheidungsbedarfe in einem Kreis oder in einem Team. Und dann sagt die Kollegiale Führung Immer wenn es wiederkehrende Entscheidungsbedarfe gibt, dann machen wir dafür eine Rolle, damit wir nicht alle ständig zusammenkommen müssen, über alles gemeinsam entscheiden müssen, was wir wollen, denn wir wollen ja keinen Basis-demokratischen Prozess, sondern wir wollen einen Prozess, wo im Pool-Prinzip Verantwortung übernommen wird. Und das kann natürlich bei dauerhaften Geschichten durch eine Rolle erledigt werden, aber so ist der Gedanke.

Das bedeutet aber, dass alle erstmal gleichrangig im Team sind und gemeinschaftlich dann entschieden wird, wie die Arbeit verteilt wird durch Pool-Prinzip, etc. Und Scrum ist ja da ein bisschen klarer nochmal im Sinne von, dass der Service oder Product Owner ja auch klar sagt, das, was es zu tun gibt. Worauf ich hinaus wollte, war eben, dass, du hast ja auch von Gehaltsrollen und Fachrollen gesprochen und so weiter. Dass das erstmal in der Kollegialen Führung an der Stelle nicht unbedingt zu einem veränderten Gehalt führt, weil das ist die Mitverantwortung eines jeden im Kreise auch irgendeine kleine organisatorische Rolle zu übernehmen, eben weil da ja auch nicht so viel unbedingt dranhängt.

Natürlich bei Fachrollen, ob ich jetzt ein Einsteiger Entwickler bin oder ob ich ein Architekt bin, der irgendwie ganz große Architekturen zu verantworten hat, dann hängt auch unter Umständen auch ein Gehalt dran. Aber ob ich jetzt mal ein Gastgeber bin für eine Veranstaltung oder für einen Kreis oder nicht, da würde die Kollegiale Führung nicht sagen, dafür bekommst du mehr Geld, beispielsweise. Aber das ist natürlich schwierig herauszuarbeiten am Anfang, was sind denn jetzt zum Beispiel Rollen, die mit anderem Geld irgendwie bezahlt werden müssen und wo Erwartungshaltungen auch von Mitarbeitern entstehen? Wo ist es eben der Selbstverantwortung, weil wir selbst auch arbeiten zugeschrieben.

Jo Seibert:

Vielleicht sollte man an dieser Stelle noch mal die Frage von unserem lieben Hörer Carsten, die er uns dankenswerterweise zugeschickt hat, erwähnen. Der nämlich fragte, was ist denn eigentlich dieser Service Owner, über den ihr die ganze Zeit spricht? Und eigentlich Alina, wollten wir das glaube ich auch, irgendwann mal einen Blogartikel dazu überlegen oder in die Shownotes schreiben...

Alina Hamm:

Asche auf mein Haupt. Ich wollte es in die Shownotes schreiben. Ich tue es noch.

Jo Seibert:

Ich weiß gar nicht. Haben wir da überhaupt einen öffentlichen Blog Artikel? Müssen wir mal suchen.

Alina Hamm:

Ich glaube nicht.

Jo Seibert:

Ja, kann sein. Vielleicht nur kurz, weil du es jetzt auch so selbstverständlich miteinander verbunden hast. Scrum kennt meines Wissens nur den Product Owner, den Service Owner, vielleicht benutzt das auch jemand anderes, aber haben wir irgendwie uns ausgedacht, mehr oder weniger für eben Dienstleistungs-Teams, die eben kein Produkt bauen, sondern einen Service am Markt anbieten.

Ralf Janssen:

Und der Begriff der taucht aber überall auch in allen Organisationen auf. Der ist nicht ganz so fremd! Aber genau mit der Begründung, weil ja Produkt für manche Organisationen so befremdlich klingt.

Jo Seibert:

Ja, ich weiß gar nicht, ob es eine offizielle Definition da gibt oder nicht ist.

Ralf Janssen:

Nein, habe ich nicht gehört. Aber er ist zumindest geläufig und ich habe ihn viel schon häufiger gehört, schon auch woanders.

Jo Seibert:

Also es ist auf jeden Fall von uns vom Product Owner abgeleitet. Und tatsächlich diskutieren wir aber bei uns auch, welche Aufgaben hat eigentlich diese Rolle konkret? Hat er eigentlich nur die Aufgabe, die Dienstleistung zu betrachten und die Dienstleistung erfolgreich zu machen? Das wäre ja das analoge zum Product Owner. Oder hat er auch noch irgendwelche Führungsaufgaben in Richtung Team? Und das ist bei uns so ein bisschen verwaschen und nicht klar definiert.

Das liegt auch daran, dass nicht jedes Team zum Beispiel ein Coach hat, dass sie betreut, also in Scrum würde man Scrum Master sagen, sagen wir nennen es sonst Team Coach. Und dass deshalb die Service Owner nur teilweise dessen Aufgaben mitmachen und dadurch verwäscht das Ganze. Und das ist so ein bisschen eine Diskussion. Auch bei uns haben wir die, just morgen habe ich einen Termin, um das nochmal mit ein paar anderen zu diskutieren, was eigentlich der Service Owner für Aufgaben bei uns hat.

Ralf Janssen:

Aber da würde ich da noch sagen, losgelöst, ob jetzt diese Aufgabe beim Service Owner oder beim Scrum Master liegt, ist ja die Frage, was meinst du mit Personalführungsthemen. Also der Scrum Master ist für mich auch keiner, der Personalführungsthemen aufgreift, sondern der sorgt dafür, dass ein Arbeitsprozess zustande kommt und räumt mögliche Hindernisse bei der Zusammenarbeit aus dem Weg schafft. So ist mein originäres Verständnis dazu. Und diese ehemalige Führungsarbeit ist ja eher der Selbstführung dann auch überlassen und dem gemeinschaftlichen Prozess. Also insofern, beschreib doch mal, was ist denn der Anteil des Personalführungsprozesses, der da der Service Owner eventuell mitmachen könnten oder nicht?

Jo Seibert:

Nein, also du hast schon recht, das ist eigentlich die dritte Komponente. Also es gibt irgendwie das Produkt oder die Dienstleistung. Es gibt dann Team-Prozesse, Selbstorganisation und es gibt noch so was wie Personalverantwortung. Und Personalverantwortung ist bei uns eigentlich auch gar nicht so richtig abgedeckt, momentan noch. Ja, da diskutieren wir auch darüber. Es müsste eigentlich jemanden geben, der explizit eigentlich aber dann nur das bitte macht. Und das vermischt sich eben in der Rolle, des Service Owners bei uns oft und deswegen sagt man ja der Service Owner hat natürlich auch Personalverantwortung, der macht auch die Prozesse und die Dienstleistung auch noch obendrauf.

Ralf Janssen:

Dann ist er in der Regel sehr schnell zu einer informellen Führungskraft geworden.

Jo Seibert:

Und da kannst du ihn auch gleich Teamleiter nennen.

Ralf Janssen:

Dann rennt man mit jedem Thema dann zu ihm und was ja auch der Sinn ist, der ist ja nicht in all diesen Facetten der Beste. Ja, also möglicherweise ist jemand im Produkt gut, aber in der sozialen Kompetenz, Mitarbeiterführung nicht so gut oder umgekehrt. Also insofern ist ja auch das Schöne daran in diesem Rollenmodell, dass man ja auch viel differenzierter Menschen mit ihren Talenten ansprechen kann und um dann eben entsprechend auch Arbeit und Führung zu verteilen.

Also da ist dann schon eine Macht-Bündelung quasi bei einer Person. Weil dann hat der das gesamte Wissen, dann wird auch von allen extern außerhalb des Teams angesprochen zu allen möglichen Themen. Und dadurch entsteht so ein informelle Machtrolle auf einmal.

Alina Hamm:

Ich glaube genau auf dem Punkt oder auf das Problem bin ich auch bei meiner Formulierung gestoßen, weil ich habe heute Morgen versucht für die Shownotes zu formulieren, was ist denn ein Service Owner, eine Service Ownerin? Und dann dachte ich mir auch, okay, das klingt aber irgendwie schon ganz schön nach Teamleitung.

Jo Seibert:

Na also, da hast du, lieber Carsten, mit deiner Frage genau ins Herz, nein, aber in eine offene Wunde getroffen. Das diskutieren wir ja hier auch noch.

Ralf Janssen:

Und jetzt unabhängig davon, was alles dazugehört, ist ja auch noch die Frage, mit welcher Haltung mache ich das? Also ein Product Owner kann ja sich alleine hinsetzen und sagen, ich priorisiere jetzt und komm dann mit einem fertigen Prio-Board an mein Team und das Team zieht sich dann möglicherweise die Aufgaben oder aber er sorgt nur dafür, dass priorisiert wird, indem er eine gute Priorisierungs-Grundlage schafft. Aber das Team dann gemeinschaftlich priorisiert. Es ist ja auch noch ein Unterschied der Haltung. Ein ehemaliger Teamleiter, der wurde ja auch immer irgendwie viel vorarbeiten und viel vorentschieden, weil das das alte, effiziente, hierarchische Führungs-Verständnis ist. Aber wir glauben ja in der Kollegialen Führung daran, dass wir dynamisch komplexe Aufgaben haben, wofür wir viele Perspektiven brauchen. Also würde eigentlich nicht eine Person alleine priorisieren, sondern eher jemand, der sicherstellt, dass priorisiert wird, beispielsweise. Das ist auch ein großer Unterschied, glaube ich.

Alina Hamm:

Ich glaube, bisher liegt das sehr, je nachdem, wer die Rolle macht. In dem Verständnis wie, wie nehme ich meine Rolle an.

Jo Seibert:

Ich würde schon sagen, dass so eine Serve and Leadership Haltung eigentlich normal ist bei uns, dass die Leute verstehen, dass es nur so funktioniert. Also zum großen Teil wird das schon sowas wie Priorisierung. Das muss ich halt mit Stakeholdern gemeinsam machen, da kann ich nicht alleine entscheiden.

Ralf Janssen:

Genau, das ist halt so eine Überleitung zum Thema Backlog. Da habt ihr euch ja auch etwas Neues einfallen lassen für den OE Kreis. Hier quasi von diesen großen strategischen Zielen, die verabredet worden sind, hin zum Todo kommt. Vielleicht mag das einmal einer von euch erklären.

Jo Seibert:

Habe ich dir das vorhin nicht ausreichend erklärt? Ich hatte es in drei Sätzen schon erwähnt vorhin.

Ralf Janssen:

Das ist aber ganz spurlos an mir vorbeigegangen.

Jo Seibert:

[Lacht] Ja, lieber Ralf, du hattest ein anstrengendes Wochenende. Genau. Ja, ich habe über Kanban Flight Level gesprochen und dass wir unsere tägliche Arbeit auf der dritten Ebene und da oben drüber Initiativen planen, die wir im Auge behalten wollen und dass die von den "weg von hin zu" Thesen gestützt werden. Das hatte ich erzählt.

Ralf Janssen:

Okay, das war wirklich sehr kurz, ich wollte diese Logik quasi nochmal genauer dazu zu erklären.

Jo Seibert:

Ja, ich weiß jetzt nicht, was du da jetzt genau hören willst. Also ich würde sagen, wir sind da ja auch selbst in der Findungsphase. Wir haben uns mal überlegt, dass man auf verschiedenen Ebenen sich mal Dinge anschauen kann, damit man eben nicht nur über das Klein-Klein redet. Und so ein bisschen wieder, wir hatten ja auch "weg von" reaktiv, "hin zu" proaktiv. Das war ja auch so was, ja. Also wenn wir ins Gestalten kommen wollen, dann müssen wir uns auch auf einer größeren Ebene uns Themen angucken, die wir voranbringen wollen und dürfen eben nicht nur unsere täglichen Todos so hin und her schieben.

Und das war ja ein bisschen der Grund, dass wir gesagt haben, lass uns mal überlegen, was für Themen eigentlich dahinter stehen, an denen wir gerade arbeiten. Und lass uns dann mal überlegen, was sind so die nächsten Themen, die da kommen sollten und dass man dann auch hingeht und auf einer höheren Ebene dann sich überlegt, na ja, wenn wir jetzt ein neues Thema angehen, ja, was sind denn da eigentlich konkrete Ideen, wie wir das voranbringen können? Und da das Runterbrechen in Todos quasi.

Ralf Janssen:

Aber das war ja etwas, das vielleicht nochmal für den Hörer noch einmal anschaulicher zu machen, denn es kennt ja nicht jeder Flight Levels automatisch. Und Flight Levels das basiert auf einem Konzept, was von LEANability, glaube ich, geschult oder auch erfunden worden ist. Ich habe gerade den Inhaber von LEANability getroffen, deshalb sage ich den Firmennamen. Und da geht es ja darum, dass man in der obersten Ebene strategische Themen hat, dann sagt, okay, die umzusetzen, müssen wir irgendwas koordinieren, größere Dinger kleiner schneiden. Und die letzte Ebene ist natürlich die operative Umsetzung.

Und um es konkret zu machen, ihr habt ihr ein paar Beispiele. So, wir wollen eine Netzwerk-Organisationen nehmen oder wir wollen Beteiligungen irgendwie eingehen. Und das ist ein strategisches Thema. Und dann gibt es natürlich irgendwie eine konkrete Beteiligung, die ist dann schon einen Level tiefer. Wer kümmert sich um diese strategische Beteiligung? Und dann gibt es ein operatives Thema wieder, was gibt es denn da konkret zu tun dieser strategischen Beteiligung beispielsweise. Und so kommt man dann eben zu so einem Gefälle, wo dann insgesamt die Organisation, sage ich mal über ein Tool-Prinzip, Kanban Board quasi kommuniziert und organisiert.

Alina Hamm:

Ich finde es aber auch noch sehr hilfreich in die andere Richtung, um ab und zu mal zu schauen, hey, zielt, das was wir gerade so tun oder an dem was wir arbeiten dann eigentlich auf die höheren Ziele ein. Also da auch ab und zu nochmal in die andere Richtung zu schauen.

Ralf Janssen:

Genau. Wir haben ja seitdem auch ein konkreteres Format entwickelt, wie wir jetzt auch einmal im Monat, einmal in der Woche montags für zwei Stunden zusammenkommen. Wo wir sagen, wir machen am Anfang eine halbe Stunde Sync, wo jeder über seine aktuellen Themen berichtet, was hat er gerade diese Woche gemacht hat, und was steht an und so weiter. Und dann aber anderthalb Stunden eben gezielte Themen vertiefen. Die dann jetzt in den letzten Wochen eigentlich überwiegend operative Themen waren und irgendwann alle sechs Wochen hattet ihr euch glaube ich vorgenommen, wollen wir dann in die anderen Flight Levels gucken.

Jo Seibert:

Genau, ist ja jetzt wie gesagt, der Workshop mit den Hypothesen steht ins Haus und danach würden wir das auch noch mal machen.

Ralf Janssen:

Und das ist ja eigentlich ein interessantes Modell, weil es ja auch so ein bisschen ein Prototyp ist, weil wir haben ja beispielsweise, es kommt ja demnächst auch, es wird ja ein Strategiekreis gegründet, der nicht an den Organisationsentwicklungs-Themen arbeitet, sondern der an diesen inhaltlichen Fachthemen arbeitet, also an den Output-Themen arbeitet. Also was will denn Seibert Media in fünf Jahren für einen möglicherweise Dienstleister oder Produktanbieter sein? Und da ist auch die Frage, Kann OE vielleicht einen Prototypen entwickeln, wie es dann auch zu einer ganzheitlichen Strategie runtergebrochen wird und es zu einer operativen Aufgabenverteilung kommt. Und da merkt man halt daran, dass der OE Kreis auch selbst produktiv ist, Dinge neu auszuprobieren.     

Alina Hamm:

Auf jeden Fall.

Jo Seibert:

Da hast du sicherlich recht.

Ralf Janssen:

Wir haben übrigens noch einen anderen Leserbrief bekommen. Eine andere Frage noch, wollen wir die noch einmal aufgreifen?

Alina Hamm:

Ja gerne. Soll ich sie gerade mal vorlesen? “Eine Frage hätte ich noch, die mir beim Hören nicht ganz klar geworden ist. Wie genau läuft die asynchrone synchrone Widerstandsabfrage ab? Sind das reine Zahlenwerte oder inhaltliche Kommentare? Digital oder analog? Wann wendet man die an und was muss bei der Anwendung beachtet werden?

Jo Seibert:

Die ist vom Matthias.

Ralf Janssen:

Genau, die ist vom Matthias. Und da ging es im Wesentlichen darum, dass wir wohl sooft von der Widerstandsabfrage gesprochen haben. Ich meine, dass wir darüber gesprochen hatten, aber vielleicht hat er diese Folge nicht gehört. Aber im Wesentlichen ist es ja eine ganz zentrale Logik bei der Widerstandsabfrage, dass wir nicht nach Zustimmung fragen, sondern nach Widerstand. Der Zahlenwert verändert die Kommentare und in erster Linie ist es erst mal ein Zahlenwert, der erhoben wird. Nämlich zwischen zwei Werten, also wie hoch ist mein Widerspruch gegen die Version A oder wie hoch ist mein Widerstand gegen die Version B. Dann hätte man beispielsweise zwei Zahlenwerte ermittelt und wir wollen den Unterschied herausbilden, also da, wo der niedrigere Widerstand ist, ist da, wo die Entscheidung gefällt wird.

Ja, das ist erst mal die vereinfachste Variante sowie die Kollegiale Führung das versteht. Wir hier intern, Jo, du weißt es, da haben wir lange darüber diskutiert. Es gibt ja in der Kollegialen Führung, abgeleitet aus der Systemischen Konsensierung. Und da wird das noch mal komplexer betrachtet. Da gibt es dann zum Beispiel auch Themen, wo man sagt, naja, wenn ein sehr hoher Widerstandswert gebildet wird, also wenn einer sagt, ich habe einen Widerstandswert Fünf beispielsweise, dass man den dann gezielt auch anspricht, und fragt, und zwar im Sinne von, was ist denn eigentlich dein Einwand gegen die Entscheidungsvorlage, um ihn aufzufordern, eine weitere mögliche zusätzliche Alternative noch einzubringen.

Und dann ist es in der Tat nicht nur eine reine Zahlenwert-Abfrage, sondern wir holen uns dann noch inhaltliche Kommentare ab. Insofern ist diese Frage in so ein paar wenigen Minuten nicht ganz so schnell erklärt. Man müsste dann wirklich gucken, wie geht das systemische Konsensieren denn insgesamt? Weil auch da gibt es mehrere Schulen, die einen machen es kurz, die anderen es lang. Ich glaube, da muss man seinen Weg finden. Wir sind da ja ganz gut im Austausch gewesen, so dass bei Seibert zumindest diese verkürzte Widerstandsabfrage heutzutage nicht unbedingt immer angewendet wird, sondern es wird eher so ein systemisches Konsensieren geben, weil doch die Attraktivität, eine zusätzliche Meinung als Option reinzuholen doch hoch eingeschätzt wird, oder?

Jo Seibert:

Ja, es kommt ja immer darauf an, würde ich sagen. Kommt auf den Fall drauf an. Es ist ja auch manchmal schon auch durchaus einfach nur interessant, den Widerstand eines Einzelnen zu hören, selbst wenn er daraus keinen neuen Vorschlag generieren kann. Und wenn man dann trotzdem vielleicht auch entscheidet und sagt, ja gut, wir ihn haben gehört, wir machen es aber trotzdem, das ist nämlich für die Gruppe der beste Widerstand.

Ralf Janssen:

Und wir sagen in der Kollegialen Führung, bei diesem systemischen Konsensieren und auch aus der Soziologie stammenden Entscheidungsprozesse sind ja zum Teil sehr langatmig und für Grundlagenentschlüsse nimmt man sich natürlich dafür immer gerne die Zeit. Aber in der Praxis da hat man natürlich nicht immer die Zeit für jede Frage für eine 3/4 Stunde Runden zu drehen, etc. Was ich dann das Interessante finde ist, wenn man sagt, bevor man lange diskutiert, da macht man einmal eine Meinungsrunde, wo jeder mal seine Meinung in den Raum holt, damit weiß, wo die Anderen stehen. Und dann macht man einfach eine Messung und dann hat man das Gruppenergebnis. Dann ist die Diskussion beendet. Also das hat dann irgendwie auch eine Art limitierenden Charakter und nicht endlos über alles debattieren zu müssen oder zu wollen, und jede Meinung noch mal einzuholen oder so, weil wir sagen, das hat schon seinen Wert, wenn die Gruppe irgendwie in die Abfrage geht.

Jo Seibert:

Ja, ich weiß, was du meinst. Sehe ich im Prinzip ja auch so. Ich denke schon, dass es halt je nach Schwere der Entscheidung oder nach Wichtigkeit, ja, wie zentral ist sie, sollte man sich halt überlegen, wie viel Zeit man sich dann nimmt. Und weil wir haben ja auch schon öfter die Diskussion gehabt und ich glaube jetzt durch dich deine Ausführungen gerade eben, kommen wir da vielleicht gemeinsam auf einen Konsens. Je wichtiger die Entscheidung, desto weniger möchte ich ja während dieses Entscheidungsprozesses, sagen wir mal Fehler machen.

Also methodische Fehler. So, und wenn ich dann zum Beispiel so eine Widerstandsmessung mache und am Ende nochmal die Frage stelle, können wir jetzt mit diesem Ergebnis leben? Also ist es das? Dann ist meine Erfahrung, da ist diese Nachfrage eigentlich relativ schnell und eigentlich nur noch eine Formsache. Und trotzdem gibt sie mir die Sicherheit als Moderator, dass ich nicht irgendetwas übersehen habe. Ja, also methodisch, dass da vielleicht doch noch ein Vorschlag war, der warum auch immer nicht rausgekommen ist oder so. Und da finde ich, da sollte man schon differenzieren, um was geht es gerade? Geht es jetzt darum, ob das Bild im Meetingraum rot oder gelb ist? Oder geht es darum, dass wir hier eine zentrale Entscheidung zur Schließung eines Geschäftsbereichs machen oder so was, ja?

Alina Hamm:

Ich würde auch sagen, es kommt ja auch immer auf die Komplexität an!

Ralf Janssen:

Was gibt es denn demnächst? Um den Lesern und Zuhörern...

Jo Seibert:

Jo, den Lesern...

Ralf Janssen:

Ich bin heute ein bisschen neben der Rolle, ich habe ich ein ganz merkwürdiges Wochenende hinter mir... Na ja, ich weiß auch nicht warum...

Alina Hamm:

Aber wenn du gerade Leser sagst, kann man ja vielleicht kurz darauf hinweisen, dass wir eine liebe Kollegin haben, die sogar ein Transkript von diesem Podcast macht für Leute, die vielleicht lieber lesen, das dauert immer ein bisschen, weil sie auch noch andere Aufgaben hat. Aber genau nach einer gewissen Zeit findet man die auf unserer Seite.

Jo Seibert:

Genau und die Adresse wäre seibert.biz/echtjetzt. Da findet ihr alle Episoden und auch Artikel dazu und die Transkription ebenfalls. Ja, was wird uns beschäftigen in den nächsten Wochen, war gerade Ralfs Frage...

Alina Hamm:

Was erwartet uns?

Ralf Janssen:

Also der Workshop.Wir haben ja gesagt, in dem Hybrid-Workshop, da werden wir diese Thesen, quasi erproben mit den Kollegen und Kolleginnen. Und da haben wir zwei Erfahrungen, wie kommen die Thesen an und wie klappt so ein hybrider Workshop. Ich glaube, das ist schon einmal spannend. Und ich glaube, in der nächsten Zeit auch das Thema Strategiekreis irgendwie...

Jo Seibert:

Genau. Da sind wir ja gerade schon dabei, die Vorschläge einzusammeln. Und die Arbeitsgruppe wird daraus einen Vorschlag zur Besetzung generieren. Und da können wir das nächste Mal, denke ich darüber berichten. Und das ist tatsächlich auch was, was an der einen oder anderen Stelle immer wieder im Unternehmen kommt. Ja, wie sieht es denn aus? Wir brauchen den, also das ist das, das sollten wir voranbringen.

Ralf Janssen:

Das Zweite, das war jetzt in den letzten Gesprächen nur so ein bisschen am Rande sind, aber ich finde, das sollten wir nochmal in den Raum holen, nämlich der Prozess läuft ja jetzt eine gewisse Zeit und die ersten Kreise sind jetzt schon so ein paar Wochen dabei, daran zu arbeiten. Das heißt, die ersten Retrospektiven steht jetzt auch eigentlich auch an. Eigentlich lebt das Konzept nur dadurch. Deswegen auch nochmal für unsere Hörer. Das gesamte Konzept lebt nur dadurch, dass wir initial am Anfang etwas starten mit einer gewissen Grundkonfiguration, damit die Leute ins Handeln kommen.

Aber lebt natürlich davon, dass alle Beteiligten mit ihren Teams mit ihren jeweiligen Zuständigkeiten gemeinsam Retrospektiven machen, ihre eigentlichen Organisationsansätze, die wir da so am Anfang reingesetzt haben, zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Und da bin ich mal gespannt, wie das dann bei euch so gelingt. Ihr seid ja Retrospektiven schon gewohnt, aber eher so bei Funktionsprozessen und nicht so sehr in dem Zusammenarbeitsprozessen, oder habe ich das falsch verstanden? Oder habt ihr bisher in allen Teams regelmäßig Retrospektiven bisher gemacht oder nur in Scrum Teams?

Jo Seibert:

Doch schon, eigentlich in allen.

Ralf Janssen:

Dann ist es ja nicht ganz so neu. Das neue wird dann sein, das in den Kreisen zu machen. Da findet ja neue Zusammenarbeit statt, weil ja eben Kreis-übergreifend dort Verantwortung übernommen wird, oder Team-übergreifend Verantwortung übernommen wird.

Alina Hamm:

Gut, da sind wir für heute schon durch.

Jo Seibert:

Das war eine kurze Folge von 40 Minuten.

Alina Hamm:

So wie der Durchschnitt. Gut. In diesem Sinne es hat mir wieder sehr viel Spaß gemacht mit euch und ich freue mich schon auf das nächste Mal. Habt einen schönen Tag, ihr beiden.

Ralf Janssen:

Ja, bis dann.

Jo Seibert:

Bis dann.

Echt jetzt?

Seibert Media denkt Agilität neu.

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an echtjetzt@seibert-media.net. Mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast Kick Ass - Software RocknRoll Teams. Also bis zum nächsten Mal.