Ralf Janssen:

Also ich bin ja der Meinung, bei Seibert Media braucht es eine neue Debattenkultur.

Jo Seibert:

Echt jetzt? Ich finde, es hat bisher ganz gut funktioniert.

Sarah Boost:

Das müssen wir aber heute mal debattieren.

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Seibert Media auf dem Weg zu einer kollegialen Netzwerk Organisation. Sarah Boost und Jo Seibert berichten von ihren Erlebnissen, begleitet von Ralf Janssen als externer Berater und Experte für kollegiale Führung. Ehrliche und ungeschönte Gespräche über Menschen, Veränderungen im Unternehmen sowie agilen Mythen, denen wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.

Sarah Boost:

So, ihr zwei. Wir haben ja heute ein bisschen was geplant für die heutige Episode, nämlich zum einen wollen wir uns ja zwei kollegiale Entscheidungsprozesse angucken, die stattgefunden haben, und zwar einmal geht es da um die Besetzung von Vertretern in einem Koordinationskreis, der ja auch so ein bisschen eine Sonderform bei uns ist. Und wir wollten noch einmal über einen Prozess sprechen, wo es um eine neue Organisationsform innerhalb der Entwicklerschaft geht. Und dann haben wir ja auch schon gemerkt, dass sich da so ein Meta Thema ableitet.

Sarah Boost:

Wir haben es mal genannt die Kultur der Debatte und wie wir damit umgehen. Das ist zumindest das, was wir heute geplant haben. Jetzt war ich ja die letzten Wochen gar nicht so aktiv in dieser ganzen Sache. Vielleicht könnt ihr zwei einfach mal starten und erzählen was da so...

Jo Seibert:

Ja, da ist relativ viel passiert, tatsächlich und also irgendwie der erste Gedanke ist "Überall entstehen Kreise" und wir entdecken immer mehr Kreise, wo wir vorher gesagt, ja, die gab es doch irgendwie schon. Aber wir müssen jetzt mal irgendwie formalisieren, aufschreiben, was die so tun. Und einer dieser Kreise und auch ein relativ bedeutender für uns ist der Portfoliokreis. Den gibt es jetzt oder gab es schon länger seit, ich würde sagen ja, ich muss lügen, seit einem Jahr oder zwei sogar schon. Den nannten wir auch schon Portfoliokreis, da haben wir noch gar nicht über kollegiale Führung gesprochen. Und den haben wir auch schon, sagen wir mal so zusammengesetzt, dass viele Vertreter aus dem Unternehmen dabei sind.

Jo Seibert:

Und die Funktion war so ein bisschen gedacht, naja, wir wollen jetzt im Prinzip teamübergreifend darüber sprechen, wie unser Produktportfolio aufgebaut ist. Also welche Leistungen wir am Markt erbringen wollen, welche vielleicht neu hinzukommen sollen, in die wir auch rein investieren wollen und welche vielleicht eher weniger Relevanz haben oder wir vielleicht sogar ganz lassen wollen. Und immer auch so ein bisschen mit Blick auf die Zahlen, ja. Also wo verdienen wir eben Geld und wo investieren wir? Das war so ein bisschen der Grundgedanke dahinter, also ein bisschen Alignment auf Produktportfolio Ebene zu schaffen.

Ralf Janssen:

Oder das Bindeglied zwischen den noch zu gründen Strategiekreis, um diese, ich sage mal diese Ideen aus dem Strategiekreis zu operationalisieren.

Jo Seibert:

Gut, also den Strategiekreis gibt es ja noch gar nicht. Also ich würde sagen auf dem Stand heute gibt es niemanden, der wirklich explizit an Unternehmensstrategie arbeitet und dafür sorgt, dass irgendeine Strategie, die vielleicht mal sich irgendjemand ausgedacht hat, auch operativ umgesetzt wird. Und das ist ja etwas, was wir noch schaffen wollen. Also wie gesagt, den Strategiekreis gibt es noch nicht. Und wir sagen aber wir brauchen ihn. Und der hat natürlich eine starke Verbindung zum Portfoliokreis. Also wenn wir sagen, wir wollen zum Produkt Anbieter werden und das ist unsere Strategie, dann muss das natürlich irgendwo im Produktportfolio sich auch widerspiegeln.

Sarah Boost:

Ja, okay, und Stand war ja, es gab ein Sondierungsgespräch mit einer größeren Gruppe. Daraus hatte sich dann eine Arbeitsgruppe herausgebildet, die ja einen Entscheidungs-Vorschlag machen sollte, wie dieser Kreis arbeitet. Also was Zweck ist, Aufgabe und so weiter. Und die hatten ja dann aber gesagt, sie wollen nicht festlegen, wer in diesem Kreis ist, sondern sie wollen nur festlegen, welche Vertreter Perspektiven sozusagen drin sein sollen. Richtig?

Ralf Janssen:

Genau.

Sarah Boost:

Wie ging es denn damit weiter? Wie kommen denn dann die Vertreter jetzt in diesen Koordinationskreis rein?

Ralf Janssen:

Genau, also inhaltlich war das auch gar nicht so ein Riesenthema, weil das ja eine Fortführung eines schon existierenden Kreises war. Da sind höchstens so ein paar Überlegungen angestellt worden, was gehört nicht mehr zukünftig in den Kreis rein und wo können wir das abbilden, was dort dann wegfällt in diesem Kreis? Aber so ganz hohe Bedeutung hat es eben, weil es irgendwie natürlich eine Frage ist, wer ist in diesem Kreis vertreten? Weil natürlich dort Entscheidungen getroffen werden können, ob ein Produkt weiter ausgebaut wird, mehr Aufmerksamkeit im Unternehmen bekommt oder aber auch vielleicht ein Produkt ausläuft etc., und dadurch ein Team quasi seine Existenzberechtigung verliert und sich eine neue suchen muss etc.

Ralf Janssen:

Und da haben wir dann eben die Gruppe auch begleitet. Also OE hat dann quasi die Gruppe begleitet. Im Sinne von welche möglichen Wahlverfahren können wir denn überhaupt anbieten aus der kollegialen Führung, damit es eben zu einem gewählten Prozess kommt. Und in dem In dem Entscheidungs Meeting gab es dann eben zwei Entscheidungen zu treffen, nämlich einmal die Entscheidung grundsätzlicher Art, also was ist der Aufgabe des Kreises etc. Und die zweite ist halt wie wird dieser Kreis besetzt.

Ralf Janssen:

Und da haben die Kollegen und Kolleginnen sich dafür entschieden, dass in einer kollegialen Rollenwahl zu machen. Und das stellt uns jetzt vor ein paar Herausforderungen, die wir ja auch gerne nochmal diskutieren können, nämlich das sind ja viele Mitarbeiter, die da betroffen sind. Das sind teilweise Einheiten von bis zu 30 Leuten drin, die dann einen Vertreter wählen müssen. Teilweise ist einer von vier Leuten durch einen Vertreter wählen müssen. Aber tatsächlich sind glaube ich 13 Vertreter, also sprich dreizehn kollegiale Rollenwahlen müssen jetzt organisiert werden und das ist eben teilweise so, dass die Kompetenz in den Teams noch nicht vorhanden ist, diese Wahl selber durchzuführen. Das heißt, sie muss halt begleitet werden von den Psychonauten oder teilweise bei den ganz großen wollte ich das in Kooperation quasi mit einem dem Psychonauten-Vertreter mit dem Jan machen. Das ist aktuell der Stand.

Jo Seibert:

Ja, die Psychonauten sind unsere Agile Coaches. Willst du vielleicht auch nochmal was zur kollegialen Rollenwahl sagen, Ralf?

Ralf Janssen:

Genau. Also die kollegialen Rollwahlen. Das ist ein Instrument, wo wir in erster Linie erst mal eine Runde machen, denjenigen vorzuschlagen, den wir für geeignet halten. Und das heißt, dass jeder in dem Wahlkreis. Nehmen wir an, jetzt haben wir ein Team von zehn Leuten, darf dann irgendjemanden vorschlagen. Sagen, ich halte in diesem Fall jetzt z.B. Sarah für die geeignete Wahl, weil sie bestimmte Kompetenzen hat, beispielsweise kommunikativ stark ist und sich gut im Unternehmen auskennt etc.

Ralf Janssen:

Also es muss eine positive Fürsprache haben für einen Menschen und so entwickelt sich eine Vorschlagsliste. Und im zweiten Bereich gibt es dann zwei unterschiedliche Möglichkeiten, damit umzugehen. Das eine wäre, die Runde nochmal zu wiederholen. Aufgrund der Vorschläge, die jetzt im Raum stehen, kann jeder seine Meinung nochmal überprüfen und auch nochmal eine positive Fürsprache machen und dann werden die positiven Fürsprachen gezählt. Das finde ich es für einen offenen, transparenten Prozess in einem kleinen Team, der in Präsenz abgehalten wird, immer die optimale Variante, weil dann nur positive Fürsprachen sind. Und das kann ein sehr schöner Team Entwicklungsprozeß werden, weil dann einfach mal alle Stärken von allen Mitarbeitern aufgeführt werden.

Ralf Janssen:

Wenn man natürlich dann das überlegt und das sind ja gerade diese Diskussionen, die wir noch führen, wird das asynchron gemacht, wird das technisch abgebildet. Dann geht dieser Effekt ein bisschen verloren, weil natürlich die Beteiligten nicht zusammenhocken und sich das alles anhören. Es wird halt digital und asynchron abgebildet. Und dann gibt es bei großen Gruppen halt die andere Variante, nämlich die zweite Runde durch eine Widerstandsmessung durchzuführen, um die dann auch möglicherweise anonym ist.

Ralf Janssen:

Ja und das sind genau die Verfahren, wo wir jetzt gerade auch überlegen, welches Verfahren denn zur Anwendung kommen soll. Denn dieser Aufwand mit Präsenz-Meetings ist in einigen Bereichen ein bisschen auf, sagen wir Widerstand gestoßen, weil es einfach Zeit und auch die Möglichkeit überhaupt gar nicht mehr da ist, das in der Urlaubszeit jetzt alle zusammenzukriegen. Aber da kannst du Jo vielleicht mehr zurückmelden, du bist da aktueller dran.

Jo Seibert:

Ja, noch eine Rückfrage habe ich fachlicher Art. An welcher Stelle habe ich denn dann die Gelegenheit, wenn mich jemand vorgeschlagen hat zu sagen, ich will gar nicht?

Ralf Janssen:

Das ist ein wichtiger Punkt, danke dafür. Wir wollen in der kollegialen Führung das nicht im Vorfeld checken, also im Sinne von, wer stellt sich denn überhaupt zur Wahl bereit, sondern wir glauben daran, dass erst einmal durch die positive Fürsprache erst mal alle in den großen Topf reinkommen und dass durch diese positive Fürsprache möglicherweise Leute sich auch ermutigt fühlen, eine Rolle anzunehmen. Also wenn ein Mensch, der z.B. so ein bisschen, sag ich mal nicht ganz so zu den Lauten gehört, um dieses Wort mal zu benutzen, der sagt, ich traue mich vielleicht gar nicht, mich vorzuschlagen und will da nicht so eine Rolle nicht, weil das gar nicht so mein Ding ist. Aber dann von 10 Leuten hört, hör mal, du bist die Beste für uns im Team, uns zu vertreten. Dann überlegt er sich das halt. Und die kollegiale Führung ist ja auch dazu da, die persönlichen Ressourcen von den Menschen auch zu stärken und sie zu ermutigen, einfach etwas auszuprobieren. Und deswegen sagen wir nein, ganz am Ende, wenn die Wahl durch ist, dann wird gefragt, nimmst du die Wahl an?

Ralf Janssen:

Wenn dann einer sagt aus bestimmten Gründen? Nein, kann ich nicht, will ich nicht annehmen, dann rutscht automatisch der nächst Gewählte nach. Es gibt also keine Neuwahlen, sondern es gibt an den nächst Gewählten, der dann nachruckt. Aber erfahrungsgemäß sind es nur ganz wenige Leute, die eine Wahl nicht annehmen. Und das ist dann oftmals, weil schon so viele Rollen Innos hat die Leute oder so und die Zeit Kapazitäten gar nicht leisten kann. Dann gibt es schon mal jemand, der sagt ich kann das nicht noch leisten.

Jo Seibert:

Wo wir schon bei den Details sind, wäre noch die Frage, was passiert, wenn zwei ähnliche Stimmen oder ähnlichen Widerstand bekommen?

Ralf Janssen:

Dann führen wir in der Regel, wenn das jetzt ein Präsenz Workshop ist erst einmal oder auch ein Online Workshop, wo alle Leute zur gleichen Zeit drin sind, dann würde ich vorschlagen, das mit der Wahl aus der Mitte zu machen. Weil aus der Mitte bedeutet, also die beiden oder die drei gleichzeitig als beste Wahl gewählten Kollegen und Kolleginnen, die machen das unter sich aus. Aber unter der Beobachtung aller anderen Beteiligten. Also in einem Raum würde ich sagen, stellt euch mal in die Mitte und alle anderen sitzen drumherum und gucken sich an wie diskutieren die das aus?

Ralf Janssen:

Im Online kann man das auch so genau so nachvollziehen und das Entscheidende daran ist, dass es eben transparent ausgehandelt wird. Das heißt also, da kann einer sagen, ich hab total viel Interesse daran, weil ich das immer schon machen wollte. Der andere sagt vielleicht, na, ich hab eigentlich schon so viele andere Rollen. In dem Fall bin ich vielleicht gar nicht so der Richtige oder so. Und dann sollen die das aushandeln. Und meistens kommt da auch eine Lösung raus, die akzeptabel ist, weil für die Gruppe ist es ja egal, denn die Gruppe hat ja gesagt, das ist mir egal, ob es der eine oder der andere ist.

Ralf Janssen:

Und dann nehmen wir die Kompetenz und die persönlichen Befindlichkeiten der Menschen noch mit rein in der Wahl der Mitte. Aber wir begrenzen das auf vielleicht drei oder fünf Minuten, damit es keine Endlosdebatte wird. Und wenn ich nach drei bis fünf Minuten nicht damit durch, sind, im Präsenz Workshop kann man eine Münze werfen oder Schnick-Schnack-Schnuck machen, also quasi ein Zufallsprinzip einführen, damit es endgültig zu einem Beschluss kommt, weil das der Gruppe egal sein kann. Wie das dann ehrlich gesagt online umgesetzt wird, wenn also eine asynchrone Wahl gemacht wird. Da muss ich noch drüber nachdenken. Da hab ich gerade noch keine Antwort drauf, weil den Fall hatte ich noch nicht, weil diese ganzen online Abfragen ist auch relativ neu, weil wir jetzt durch Corona bedingt es ja stärker machen, auch in der kollegialen Führung insgesamt. Meistens war das ja immer Präsenz in der Vergangenheit.

Sarah Boost:

Ich bin noch über eine Sache drüber gestolpert, weil vielleicht können wir da auch nochmal drüber sprechen. Du hast gemeint, dass man gegebenenfalls in der zweiten Runde auch eine Widerstandsabfrage machen kann. Wie ist das denn? Also ich meine, es ist ja nochmal etwas anderes, ob ich gewählt werde oder nicht gewählt werde oder ob ich z.B. massive Widerstände aus einer Gruppe dafür kriege, dass ich in eine Rolle gehe. Wie gehst du denn damit um? Du hast ja gesagt, das macht man dann anonym. Inwiefern ist das dann anonym oder wie kann man das anonym machen? Gerade wenn es in so einem Präsenz Workshop ist?

Ralf Janssen:

 In einem Präsenz Workshop kann man ja mit kleinen Wahlzetteln arbeiten, die dann von irgendjemanden, sag ich mal, Treuhändern ausgewertet werden. Also der Moderator beispielsweise. Also die Anonymisierung ist ja gar kein Problem. Jede Wahl kann man mit Zetteln anonymisieren und dann wird nicht das Ergebnis veröffentlicht, wie hoch der Widerstand gegen Einzelpersonen war, sondern es wird nur das Endergebnis veröffentlicht.

Sarah Boost:

Okay, also einfach nur wer es quasi geworden ist.

Ralf Janssen:

Genau, das ist genau dieser sensible Punkt. Deswegen bin ich nur ein Freund der Widerstandsabfrage in der zweiten Runde, wenn es eine anonyme Wahl ist und wenn viele Leute dann entscheiden müssen. Wenn es ein kleines Team ist, würde ich immer diese einfache Variante wählen, zweimal eine Positiv-Runde drehen und komme dann zu einem Ergebnis. Wir haben ja hier noch mehrere Sachen, wo wir heute auch drauf eingehen. Und wenn das so politisch heikle Positionen sind, dann finde ich eine geheime Wahl halt wichtig. Und dann bekommen die das Endergebniss geliefert. Und da geht es ja auch nicht darum, wie hoch der Widerstand gegen die einzelne Person ist, sondern es geht um die Unterschiede im Widerstand gegen die einzelnen Personen.

Sarah Boost:

Also das heißt zu klären gibt es aber jetzt vor allem noch, machen wir das alles in Präsenz Terminen? Oder machen wir das asynchron über z.B. online Abfragen? Oder machen wir es teils so oder teils so? Das wird wahrscheinlich tatsächlich noch ein spannendes Thema sein, weil 13 Wahlen in Präsenz durchzuführen, das ist schon auch ein Menge...

Jo Seibert:

Ja genau, also das war eben die Frage von Ralf auch. Also da hab ich heute auch  gerade mit dem Kollegen Jan diskutiert. Wie wichtig ist uns das, dass wir das synchron und in synchronen Meetings machen, gerade wie der Ralf sagte, es gibt halt Gruppen, die sind halt 30 Leute groß. In einem Vier-Personen Team kannst du das vielleicht nochmal irgendwie einbringen oder in irgendein vorhandenes Meeting einbauen. Aber bei 30 Personen musst du es halt organisieren. Das braucht ein paar Wochen Vorlauf. Und wenn du dann so ein bisschen das Gefühl hast, naja eigentlich wissen wir doch schon, wen wir schicken wollen und wir wissen auch schon, was rauskommt, dann fühlt sich das so ein bisschen an wie Theater gespielt. Ja, es wissen alle, dass der Hans es wird. Aber es muss ja nochmal in einem Präsenz Meeting mit 30 Leuten irgendwie validiert werden. Und da hadern wir so ein bisschen damit, ja Ralf, du wirfst uns ja immer vor schnelles, langsames denken, dass wir zu schnell gewisse Sachen machen wollen. Aber wir hadern eben auch, ob der ganzen vollen Terminkalender schon so ein bisschen damit, solche Meetings anzuberaumen, die uns a) irgendwie auch vielleicht ein paar Wochen Vorlaufzeit kosten und b) das Ergebnis wahrscheinlich schon vorhersehbar ist.

Ralf Janssen:

Das ist so ein bisschen die Frage. Also einerseits kann ich natürlich das nachvollziehen und ich würde jetzt auch nicht ewig lange warten wollen, um so 30 Mann Präsenz Termin zu organisieren. Dann bin ich ja auch dafür, hatte ich ja gesagt, das asynchron zu machen. Man muss halt gucken, ob man nicht eine Chance verspielt, weil wir wollen ja eine Kultur-Veränderung einbringen und Kultur-Veränderungen bewirke ich dadurch, dass Leute Erlebnisse haben und in den Diskurs gehen. Und das wäre ja eine Chance, das zugleich zu ermöglichen und dann auch dann eine Meta-Debatte auszulösen, damit sie eine Erfahrung gemacht haben, aha, so funktioniert also eine Rollenwahl. Also nicht der Stärkste und der Lauteste, der sich bereit erklärt, übernimmt im Pull Prinzip eine Rolle. Das ist ja das, was oft passiert, sondern eben in einem ganz geordneten gesitteten Verfahren vermittle ich denen auch eine Erfahrung davon, dass möglicherweise einer, der nicht irgendwie schon vorher auserkoren war, auf einmal irgendwie gute Werte bekommt?

Ralf Janssen:

Es kann ja sogar sein, dass wenn du sagst, da ist schon einer auserkoren, das ja sogar den stärksten Wert hat. Aber selbst für die anderen, die auf Platz zwei oder drei sind, könnte es ein toller, sag ich mal, Feedback Prozess auch sein. Und dann muss man sich immer fragen, Okay, wie viel Ressourcen stellen dann die Beteiligten zur Verfügung, um so ein Erlebnis zu haben? Und ich sage mal, generell würde ich sagen, lass es die Teams entscheiden. Aber sie sollten es unter dem Wissen entscheiden, dass es auch eine Chance ist, mal gemeinsam ein Erlebnis zu haben, was von kollegialer Führung kennenzulernen. Noch hinzu könnte man das damit verbinden, dass man natürlich so einen Präsenz Termin auch mit einem kleinen Info-Block und kleinen Reflexions-Block versieht, der über die eigentliche Wahl hinausgeht, um das Thema kollegiale Führung im Unternehmen zu verbreiten. Ja, aber da ist immer eine Frage von Investment in Zeit versus ja, Wirksamkeit von dem Ganzen.

Ralf Janssen:

Das muss man halt im Einzelfall entscheiden. Grundsätzlich würde ich sagen, ich würde nie ein Team verpflichten, das alles so machen zu müssen, sondern ich für die fragen, sagt mal, ihr habt jetzt eine Rolle zu wählen. Das sind Instrumente, asynchron, synchron. Wollt ihr ein bisschen mehr Investment betreiben, um über kollegiale Führung etwas zu erfahren oder nicht? Dann soll das Team das entscheiden, weil wir sind ja wieder dabei irgendwie die Entscheidung in die Peripherie zu verlagern. Also kann man ja diese Entscheidung auch in die Peripherie verlagern.

Ralf Janssen:

Das ist natürlich ein Sammelsurium, da kommen noch unterschiedliche Sachen raus. Der eine will es so, der andere so. Das ist natürlich ein organisatorisches Projekt. Aber es ist auch ein ganz zentrales Projekt fürs Unternehmen, weil wir ja festgestellt haben, dass der Portfoliokreis durchaus eine Art politische Dimension hat und das daran festgemacht wird, wer was im Unternehmen zu sagen hat, wer was nicht zu sagen hat. Und dass das auch durchaus Spannungen hervorgerufen hat in der Vergangenheit und deswegen haben wir uns ja gesagt, wir wollen diesen aufwändigen Prozess gehen, damit das mal aufgedeckt wird, damit die Leute Erfahrungen machen, dass eben nicht immer, die bisher dran waren, auch nochmal wiedergewählt werden, automatisiert, sondern es alle eine Chance haben. Und wenn die typischen Menschen wiedergewählt werden, ist das eine tolle Bestätigung, dass in der Vergangenheit gut war. Aber vielleicht gibt es auch die eine oder andere Überraschung bei dreizehn Leuten. Und das sollte sich das Unternehmen auch gönnen, diese Überraschung auch mal zu erleben.

Jo Seibert:

Ja, und vielleicht noch ein paar Details zu dem Portfoliokreis, weil wir haben uns da ja so eine zweistufige Geschichte überlegt. Mit Resonanzkreis und dem  Arbeitskreis. Also das ist ja vielleicht auch noch ganz spannend, das kurz zu erwähnen. Und zwar haben wir ja gesagt okay, irgendwie in diesem Portfoliokreis sollen alle Geschäftsbereiche/Produkte vertreten sein, aber das sind dann halt auch eben 15 Leute oder sowas oder vielleicht sogar noch zwei, drei mehr. Und das ist ja kein Kreis, der wirklich arbeitsfähig ist. Mit 15 Leuten ein Meeting organisieren, das ist schon schwierig und deswegen haben wir überlegt, also wenn diese 15 Leute gewählt sind, dass die dann nochmal aus ihrer Runde auch in einem kollegialen Wahlverfahren und dann vielleicht sogar einen synchrones, also da würde man es wahrscheinlich sinnvollerweise sowieso so machen. Ja, darüber zu reden, warum die eine Person geeignet ist, also Vorschläge positiver Art zu sammeln und da eben drei, vier Leute raus zu wählen, die dann den eigentlichen Arbeitskreis bilden, der dann an Portfolio Themen arbeitet und Entscheidungsvorlagen, z.B. in diesen Resonanzkreis reinbringt, sodass sich einmal im Monat der ganz der ganze große Kreis trifft.

Jo Seibert:

Und der kriegt von der Arbeitsgruppe eben Entscheidungsvorlagen vorgelegt und muss dann nur noch dann Widerstandsabfragen dazu machen. Das ist so ein bisschen die Idee also so eine Zweistufigkeit reinzubekommen.

Ralf Janssen:

Genau, das ist der Arbeitsmechanismus und deswegen kommen wir auch mit zwei Wahl-Rhythmen hintereinander weg. Also es zieht sich halt deswegen alles hin für die Leute die ein bisschen ungeduldig sind. Merkt man das ja, es gibt Leute, die scharren mit den Hufen, die wollen jetzt schon loslegen und gleichzeitig dauert der Prozess halt noch, das ist auch so ein typisches Spannungsfeld. Aber ja genau. Und so haben wir ja dann eben diese Filter. Also alle im Unternehmen quasi das ist ja irgendwie wahrscheinlich 100/120 Leute, die da in diesen Bereichen irgendwie tätig sind, wählen ihren Vertreter. Und diese Vertreter wählen die Leute, die für sie ihre Arbeit und ihre Ausrichtung, diese Ownership quasi übernimmt, das die Leute am Richtigen arbeiten. Und das finde ich generell einen sehr gut gelungenen Prozess, um die Peripherie einzubinden und sie in die Mitverantwortung zu nehmen.

Ralf Janssen:

Was ja auch interessant ist, dass diese Rollen ja auch auf Dauer quasi nicht gewählt sind, sondern dass sie ein Ablaufdatum bekommen haben, dass sie einmal im Jahr eine Wiederwahl stattfindet. Und wir haben uns entschieden, diese Wiederwahl so zu machen, dass 50 Prozent nach einem Jahr wiedergewählt werden. Die anderen 50 Prozent verbleiben noch, um eine Kontinuität zu bewahren, sodass quasi alle zwei Jahre mindestens die Gelegenheit besteht, die Beteiligten auszutauschen, wenn sie denn ihre Zustimmung nicht mehr haben aus den Bereichen heraus. Das ist ja auch neu. Das gab es ja früher gar keine Prinzipien zu, sondern dass immer der, der da sich engagiert hat, war auch derjenige. Aber es hat auch zu Friktionen geführt.

Sarah Boost:

Ja, was vielleicht auch noch wichtig ist, weil das jetzt nach einem sehr großen Prozess klingt und man könnte jetzt meinen, die fangen erst in Monaten an, auch dann zu arbeiten. Es steht ja jetzt nicht alles still. Also es gibt ja auch einen Prozess, also auch ein Portfoliokreis, der schon arbeitet, vielleicht ein bisschen anders als jetzt zukünftig. Und das passiert ja bis dahin noch weiterhin in der alten Konstellation nach den alten Prozessen. Es bleibt jetzt nicht alles stehen, bis dieser neue Kreis da aufgesetzt ist.

Jo Seibert:

Nein genau, das ist ja eigentlich sogar auch der Grundgedanke, das was da ist, zu erhalten und nicht zu sagen, so Hammer drauf, alles zerschlagen und irgendwie neu zusammengesetzt, sondern wie gesagt, es gibt den Portfoliokreis schon seit einem bis zwei Jahren und der trifft sich einmal im Monat und das wollen wir auch erhalten. Jetzt wird es halt ein bisschen verbindlicher, dass man sagt, Okay, ihr 15 gewählten Vertreterinnen, von euch wird auch erwartet, dass ihr anwesend seid. Diese Verbindlichkeit gibt es ja momentan eigentlich gar nicht so richtig.

Jo Seibert:

Da sind mehr oder weniger die da, die irgendwie es interessant finden oder vielleicht ein Thema haben, was sie pitchen wollen vor diesem Kreis. Und das ist eigentlich das einzige, was sich verändert. Also es soll nahtlosen Übergang dann am Ende geben. Das finde ich auch wichtig. Also wie gesagt, es geht ja mir, oder ich denke uns allen, nicht darum, mit der kollegialen Führung jetzt irgendwie alles anders zu machen und alles in Frage zu stellen, was da denn war, sondern gerade im Gegenteil alles aufzunehmen, dass das, was da ist, sichtbar zu machen. Vielleicht mal expliziter auch über Dinge zu reden, die mal irgendwo dokumentieren zum Nachlesen. Also da quasi, wo wir stehen, da eine Bestandsaufnahme zu machen und von da aus weiterzugehen.

Ralf Janssen:

Es gibt natürlich auch zwei Blickwinkel darauf. Ich kann natürlich auf die Ergebnisorientierung blicken. Und dann sage ich, das dauert jetzt noch zwei Monate, bis wir ein Ergebnis haben. Aber ich kann auch prozessorientiert daraufgucken im Sinne von, das ist jetzt ein wichtiger Prozess, den alle Beteiligten miteinander aushandeln. Und dann ist der Weg, also auch der Prozess, das Ziel. Ja, weil wir wollen ja auch ein anderes Miteinander, eine andere Kultur irgendwie auch bewirken. Und da brauchen wir dann eben auch, diese Prozesse dafür und deswegen, das sind natürlich die ergebnisorientierten Menschen, die sagen Tschakka, tschakka, schnell weiter, die sind ein bisschen ungeduldig und ich bin da ganz gelassen und denke, das ist halt ein Prozess, das braucht es halt in dem Moment diese Aushandlungsprozesse im Unternehmen. Und das ist natürlich das übliche Spannungsfeld, was wir immer wieder haben in Organisationsentwicklungen.

Sarah Boost:

Ja, das habe ich ja schon angeteasert, dass es noch einen zweiten interessanten Prozess gab, der angestoßen wurde. Wollt ihr dazu auch nochmal was erzählen? Also zur Entwicklerschaft.

Jo Seibert:

Ja, das können wir machen. Also es ist so, wir haben ungefähr um die 30 Entwickler, Software Entwicklerinnen bei uns, die an unseren Produkten arbeiten und ich selbst war ja auch mal Entwickler. Bis ich dann irgendwann die Tastatur in die Ecke gelegt habe und jetzt nur noch labere mit euch und solche Sachen mache. Und schon zu meiner Zeit, als ich noch Entwickler war, stellten wir uns eigentlich die Frage, wie ist denn, also wir haben es ganz viel mit Scrum beschäftigt, mit Scrum Methodik. Also auch aus einer Projektmanagement-Sicht quasi. Und dann stellte ich mir auch die Frage, ja und was ist mit der Entwicklerschaft? Machen wir wirklich agile Softwareentwicklung? Wie sind wir da aufgestellt technologisch? Wie kommen wir da voran? Und war damals natürlich auch ein bisschen selbst frustriert, weil ich es irgendwie nicht geschafft habe, den Entwicklerinnen damals zu erklären, dass z.B. sowas wie Test Driven Development irgendwie eine Technologie ist, mit der wir uns beschäftigen müssen. Das haben die ja damals alle nicht verstanden.

Jo Seibert:

Na ja, da habe ich die Tastatur erst recht in die Ecke gelegt, gedacht na ja, dann mach ich halt andere Dinge. So und es ist ein Thema, wie kommt die Entwicklerschaft voran? Wer übernimmt da eigentlich Führung? Ist es ein Thema, was uns schon sehr lange beschäftigt. Ja und jetzt kam es nochmal neu auf. Tatsächlich auch eher aus einem so ein bisschen anderen Trigger. Ja, dass es da schon jemanden gibt, der auch ein bisschen andere Arbeiten, also nicht mehr reine Entwicklungsarbeiten macht, sondern eher koordinierend tätig ist und ich meine, in diesem Fall war der Trigger Gehalt. Also dürfen wir dem mehr bezahlen, weil er so eine wichtige Rolle hat. Das war der Trigger, aber da kamen diese ganzen alten Überlegungen wieder hoch. Ja und da haben wir das jetzt aufgenommen und mal versucht, darüber zu sprechen.

Ralf Janssen:

Genau da ist es dann das Interessante, nämlich dann kam quasi erst einmal so die erste Idee, so der eine konkrete Mitarbeiter. Da hat sich aber dann einer, der sich damit beschäftigt, der Sepp dann auch gedacht, naja, so für einen der Mitarbeiter jetzt eine neue Situation zimmern, das wäre jetzt nicht ausreichend, sondern wir müssen ja grundsätzlich auch das Thema Arbeitgeber-Attraktivität durchdenken. Das wir vielleicht auch mal so was wie Fach-Karrieren  im Unternehmen anbieten, damit wir eben auch hoch professionalisierte Mitarbeiter ziehen können und denen entsprechende Angebote machen können.

Ralf Janssen:

So kam dann raus, dass man insgesamt darüber nachdenkt, dass man eben Rollen entwickelt, nämlich einmal der Developer, der Engineer und der Software Architekt. Und die haben dann nachher, wenn es zu Ende entwickelt ist, auch unterschiedliche Gehaltsbänder zur Verfügung, aber auch bestimmte Anforderungen, die sie erfüllen müssen. Wobei dann natürlich beim Engineer und beim Developer das alles natürlich weiterhin Entwickler sind und keine herausragende Funktion in der Organisation haben, aber eben in ihrer Qualität und in ihren Zertifizierungen, die sie mit einbringen müssen.

Ralf Janssen:

Und der Software Architekt, das ist einer, der natürlich irgendwie an übergeordneten Themen arbeitet, der dadurch und das ist so ein bisschen die Befürchtungen, die natürlich auch gekommen sind, Entscheidungen treffen kann oder auch muss, die die anderen in ihrer Arbeit natürlich umzusetzen haben. Also entwickelt sich da irgendwie eine gewisse Art von Hierarchie, möglicherweise. Und das ist so ein bisschen die Debatte, wo, natürlich sagen wir, wir wollen keine disziplinarische Hierarchie haben. Das sind so die Ängste. Jetzt sagt mir einer, was ich zu tun lassen habe. Das wollen wir ja eigentlich nicht. Und zugleich gibt es aber die Herausforderung, dass ein großes Unternehmen natürlich so viel Abhängigkeiten hat, dass sie Software Architektur, die natürlich nicht willkürlich jedem Entwickler mal dem Moment überlassen kann, wenn gerade so eigentlich Software Architektur Fragen übereinstimmen, sondern man muss natürlich eine ganzheitliche Software Architektur entwickeln können. Und das macht dann unter Umständen einer für eine bestimmte Technologie. Da kannst du nochmal mehr vielleicht zu sagen, weil du in den ganzen Gesprächen drin warst. Aber das ist so ein bisschen so die Herausforderung gewesen. Braucht es diese Rolle? Weil bisher habt ja die nicht gehabt.

Jo Seibert:

Ja, gut, ich war jetzt auch tatsächlich nur peripher beteiligt. Also es gab ja eine Arbeitsgruppe, die das ausgearbeitet hat und insofern weiß ich auch nicht alle Details. Aber ja, es ist so, dass wir da jetzt versucht haben, eine Lösung zu stricken. Und dann war jetzt die Frage ja auch noch, wie entscheiden wir das denn jetzt? Also es gab sicherlich den Impuls, sagen wir mal aus der Geschäftsführung oder aus dem Topkreis raus, würden wir es ja in Neudeutsch sagen, zu sagen, wir brauchen da für unsere Attraktivität als Arbeitgeber, brauchen wir eine gewisse Differenzierung und wir sehen auch eine Notwendigkeit der übergreifenden Standardisierung. Lauter solche Sachen, was du eben schon erwähnt hattest. Also das sind die äußeren Rahmenbedingungen. Aber jetzt ist ja die Einführung von verschiedenen Rollen ja auch nur eine Strategie, die vielleicht in diese Richtung gehen könnte. Ist das die richtige Strategie oder nicht? Wie finden wir das raus? Und da haben wir dann ja auch gesagt, okay, wir wollen das Ganze eigentlich in einem kollegialen Verfahren auch zusammen abfragen und die Lösung bestimmen und haben ja dann mit der kompletten Entwicklerschaft einen synchronen Workshop gemacht, haben die Lösung vorgestellt und dann verschiedene Optionen nach Widerständen abgefragt. Und das ist jetzt noch ein Work in progress. Wie viel hatten wir? Fünf Vorlagen.

Ralf Janssen:

Ich dachte, das können wir vielleicht nochmal erklären, was wir da konkret jetzt entschieden haben. Also das Interessante dabei ist ja, hier ist es ja, im Gegensatz zum Portfoliokreis haben wir einen bestehenden Kreis, der quasi nur neu justiert worden ist. Und hier entwickeln wir ja was komplett Neues. Ja, das gab es halt alles nicht. Und da wurde der Prozess ja noch bevor wir intensiv mit kollegialer Führung gestartet sind, gab es da schon Gespräche und da gab es auch Resonanzkreise, um die Entwicklerschaft abzuholen.

Ralf Janssen:

Aber es war halt eben ganz stark so typisch wie früher von einem Menschen getrieben, der dann auch seine Ideen versuchte erstmal durchzusetzen und dann hat man irgendwie festgestellt, weil er selbst auf uns zugekommen ist, eigentlich will ich das gar nicht mehr so wie früher machen. Lass uns doch das Thema mit kollegialen Führungs-Werkzeugen machen. Und dann haben wir halt eben gesagt, okay, dann macht ihr doch als Arbeitsgruppe, die war dann schon gewählt. Also das war schon da, von der Entwicklerschaft war schon eine Arbeitsgruppe gewählt, die einen Vorschlag unterbreiten sollte. Und dieser Vorschlag wurde dann in einem synchronen Workshop vorgestellt und mündete dann in fünf Entscheidungen, die gefällt werden sollten.

Ralf Janssen:

Und wir haben immer gesagt, okay, wir wollen immer die Entscheidungsgewalt möglichst bei den Entwicklern lassen. Aber wir wollen sie auch fragen, ob sie entscheiden wollen. Also das Erste, was wir gefragt haben, ist, wollen wir eigentlich diese Rolle Software Architekt einführen oder nicht? Und das Ergebnis ist zwar ausgegangen im Sinne von, ja, es wird jetzt die Rolle Software Architekt eingeführt, aber es war durchaus noch ausgewogen. Also es waren jetzt nicht so 100 Prozent zu schwer, machen wir oder so. Da gab es auch ein paar Widerstände. Aber grundsätzlich gemessener Widerstand war halt niedriger. Wir haben es mit Widerstandsabfrage gemacht. Wir haben jede Option gewählt, also gefragt wie hoch ist der Widerstand, wenn wir die Rolle Software Architekt einführen oder wie hoch ist der Widerstand, wen wir die Rolle Software Architekt nicht einführen. Der Widerstand eben gegen die Einführung ist halt der,  jetzt muss ich gucken, der Widerstand für die Einführung war geringer, aber es war nicht ein riesengroßer Unterschied.

Ralf Janssen:

Es war ein knapperes Ergebnis, muss man sagen. Die zweite war, wie die Rolle besetzt wird. Das war ein eindeutiges Votum. Da haben wir einerseits gefragt, wollt ihr das durch einen Topkreis besetzen? Also so im klassischen Sinne, der Chef entscheidet, wer die Rolle besetzt oder aber wollt ihr selber durch ein kollegiales Rollenwahlverfahren besetzen. Und das ist ganz, ganz mit großem Abstand entschieden worden, dass sie es eben auch in einem kollegialen Rollenwahlverfahren machen wollen. Wo es dann eine schwierige, sag ich mal Debatte gegeben hat, ist die Einführung von Architektur Ressource, und da würde ich dich bitten, Joachim, du weißt so ein bisschen mehr über diese Details. Warum braucht es Architektur Ressource und warum muss das überhaupt entschieden werden, dass es Architektur Ressource gibt?

Jo Seibert:

Ja gut. Das ist ja auch eine Sache, was die Gruppe am Ende für sich entscheiden muss, was ist die richtige Aufteilung, für was braucht es Architekten? Ja also die Frage ist ja, wenn wir jetzt eine Architekten Rolle einfügen, für was sind die denn Architekten? Gibt's dann einen für alle? Gibt es mehrere? Und haben die dann verschiedene Aufgabengebiete? Und das ist eigentlich so ein bisschen die Frage, wo dann im Prinzip die Gruppe auch überlegen muss, was ist da die richtige Lösung?

Jo Seibert:

Eine vorgeschlagene Lösung war halt zu sagen, na ja, es gibt hier Technologiebereiche. Also sowas wie Cloud Programmierung. Das ist jetzt gerade irgendwie der Zug der gerade, naja, ich würde sagen noch nicht, also der fährt gerade los und wir müssen da irgendwie unbedingt drauf sein auf diesen Zug. Und deswegen brauchen wir Leute, die dafür sorgen, dass Cloud Technologie bei uns vorankommt. Und jetzt könnte man ja vielleicht auch sagen na ja, brauchst dann Architekten, könnt ihr auch die Gruppe irgendwie selbst sein oder so. Ja, wie gesagt, meine Erfahrungen in der Vergangenheit ist, dass die vage Verantwortung, das macht die Gruppe irgendwie nicht, so nicht funktioniert. Und deswegen ist es ja jetzt ein Versuch zu sagen na ja, dann wählen wir halt mal einen Architekten, der das macht, der sich da darum kümmert. Und der muss sich natürlich auch ein bisschen als Leader verstehen. Also er muss ja die anderen mitnehmen und das soll ja auch nicht Entscheidungen einfach nur treffen, sondern das soll ja für die Gruppe die richtigen Entscheidungen treffen und sowas.

Jo Seibert:

Also das sind ja alles Aufgaben, aber man hat es dann zumindest mal expliziert und hat jemanden, den man auch so ein bisschen diese Aufgabe und vielleicht auch gewisse Freiräume gibt, zu sagen, ja, es ist deine Aufgabe. Und ja, ich verstehe, dass du dafür Zeit brauchst. Und wie die genaue Aufteilung jetzt ist, das ist ja gerade, da haben ja nochmal eine extra Arbeitsgruppe gemacht, die versucht, das jetzt rauszufinden.

Jo Seibert:

Ich hab da auch gar keine Meinung. Ich will mich da so ein bisschen zurückhalten. Das sollen die doch bitte selbst diskutieren. Mein Gedanke war jetzt gerade, jetzt haben wir auch über Widerstandsmessungen und sowas geredet. Ich weiß gar nicht, haben wir das überhaupt auch schon mal aufgenommen, warum wir das machen, warum wir nicht eine einfache Abfrage machen. Willst du A oder willst du B?

Ralf Janssen:

Bin ich mir nicht sicher, aber wir könnten es an der Stelle auch nochmal kurz wiederholen, weil wir vielleicht doch neue Hörer haben. Also Widerstandsabfrage ist halt eben im Gegensatz zu Zustimmungen eben genau, dass man den Widerstand gegen eine Entscheidungs-Option misst. Da gibt es verschiedene Verfahren. Es gibt die kollegiale Rollenwahl. Das ist ein vereinfachtes Verfahren aus der kollegialen Führung und das basiert auf den, jetzt muss ich gerade überlegen, damit ich nichts falsch spreche. Der Jo lacht mich hier schon an... Das klingt schon nach Versprechern. Du bist ja der Profi, ja, sagst du es...

Jo Seibert:

Die Systemische Konsensierung.

Ralf Janssen:

Genau, das systemische Konsensieren. Und das ist das Interessante, nämlich ich bin ja ausgebildet in kollegialer Führung und die kollegiale Führung hat dieses systemische Kondensieren quasi stark vereinfacht, damit es auch möglich ist, dass einfache Teammitglieder diese Entscheidungsformen auch selber praktizieren können. Und der Jo ist da sehr gut ausgebildet in dem Konsensieren und hat mich dann ganz oft gepiesackt, warum machst du das nicht so und so und so. Und ich hab dadurch gelernt, dass natürlich, wenn man das als Moderator macht, das systemische Konsensieren noch viel mehr Möglichkeiten hat Widerstände zu integrieren nochmal bevor man eine Entscheidung trifft.

Ralf Janssen:

Und das war eine ganz spannende Debatte für mich jetzt auch das zu lernen und für mich ist da als Konsequenz herausgekommen, die kollegiale Führung, sag ich mal, hat da ein einfaches Werkzeug geschaffen, was ein paar Chancen verspielt, aber dafür in der Breite anwendbar ist von jedermann. Und sagen wir mal, wenn ich jetzt grundlegende wichtige Prozesse zu entscheiden habe, finde ich, sollte man durchaus die ganzen Prinzipien des systemischen Konsensieren reinnehmen. Also das führt jetzt zu weit für das im Detail zu erklären. Aber im Wesentlichen ist aber grundsätzlich so bei beiden Entscheidungsmethoden, die wir gerade diskutieren, dass eben die Widerstände gemessen werden gegen jeden einzelnen. Ja also man spürt in sich rein, sagt da ist Widerstand. Ich mache es mal einfach, wollt ihr zum Italiener gehen oder vom heute zum Türken gehen zum Essen.

Ralf Janssen:

Dann kontrollieren, sich hineinspüren wie hoch ist mein Widerstand oder italienisch essen zu gehen oder wie hoch ist mein Widerstand heute türkisch essen zu gehen. Da hat jeder sofort irgendwie eine Meinung dazu. Und dann ist die Erfahrung so, dass die Zufriedenheit höher ist. Wenn ich halt eben die Widerstände abfrage, als wenn ich nach Zustimmung abfrage, insbesondere weil es bei einer Zustimmung auch immer irgendeinen Verlierer gibt. Also wenn ich zustimme, da hat irgendeiner gewonnen und die anderen haben unterlegen und die Unterlegenen sagen ja okay, dann machen wir es halt, aber sind dann nicht voll dabei.

Ralf Janssen:

Und bei der Widerstandsabfrage gibt es eigentlich keinen Verlierer, sondern da gibt es einfach nur den Unterschied gemessen wie hoch der geringste Widerstand ist.

Jo Seibert:

Was? Die Sarah schüttelt den Kopf.

Sarah Boost:

Naja, ich finde bei einer einfachen Widerstandsabfrage, also wenn man jetzt sagt, man geht zum Türken und zum Italiener und man würde jetzt aber keine Integration machen, also wie zum Beispiel beim systemischen Konsensieren, dass man nochmal ein Schritt weitergeht, könnte es ja schon Verlierer geben. Also wenn zum Beispiel einer einen hohen Widerstand z.B. nur beim türkischen Essen hat, man sagt ja, da gibt es nichts Vegetarisches. Ich spiele jetzt einfach mal rum. Dann wäre der ja vielleicht schon Verlierer beim System. Ich weiß gar nicht, ob bei einer klassischen Widerstandsabfrage wäre das doch nicht beim systemischen Konsensieren würde man darauf ja nochmal eingehen und gucken, okay, gibt es noch eine andere Lösung, die wir finden können, die dieses Thema integriert? Und dann würde vielleicht jemand noch einen zusätzlichen Vorschlag bringen, dann würde man wieder abstimmen und dann hätte man vielleicht keine Verlierer mehr, weil da dann eben nochmal diese Widerstände oder Einwände integriert wurden.

Ralf Janssen:

Ja, genau das ist ja genau der Unterschied. Also wenn ich moderationsmäßig erfahren bin, dann kann ich das natürlich machen, indem ich aufgreife oder ich entscheide es einfach nur durch. In dem Durchentscheiden, da ist es ja so, bei jeder Entscheidung gibt es natürlich immer Menschen, die nicht zufrieden sind mit ihrer Entscheidung. Der Unterschied mit den Verlierern, was ich deutlich machen wollte, ist eigentlich dass ich sage, wenn ich nach jemanden nach seiner positiven Zustimmung frage, kriege ich erst einmal seine Lieblingslösung, die er haben möchte. Habe ich die Frage wo will sie hingehen? Gibt die Lieblingslösung? Ja ich habe jetzt nur vereinfacht zwei Beispiele gemacht. Manchmal hat man ja oft mehrere Entscheidungsoptionen zur Wahl. Und da ist es natürlich so, dass ich eine abgestufte Form habe. Also Widerstandswerte kann ich messen von eins bis fünf oder von Null bis Zehn, das auch so eine Debatte die wir geführt haben am Rande. Aber es gibt auf jeden Fall ein feineres Instrument, um nicht nur ja nein, sondern eben, wie hoch ist insgesamt mein Widerstand.

Ralf Janssen:

Ist er gering, mittel oder stark und das ist nochmal abgestuft auf mehreren Skalen. Und das ist schon ein Unterschied, ob ich das so frage, weil dann kommt quasi gar nicht erst die Lieblingslösung in den Raum, weil es geht nicht darum von jedermann die Lieblingslösung zu treffen, weil das schafft man ja nicht in einer Organisation, sondern eben die, die die hohe Anschlussfähigkeit hat und möglichst keinen Schaden an der Organistation verursacht etc. Ja, aber eine breite Zustimmung findet.

Ralf Janssen:

Und das ist so der Unterschied im Sinne von ich motiviere die Menschen erst gar nicht über ihre Lieblingslösungen nachzudenken, weil wenn ich mal eine Lieblingslösung nicht durchgesetzt bekomme, fühle ich mich als Verlierer. Aber wenn ich Optionen in den Raum stelle und nur danach frage, wie hoch ist der Widerstand dagegen, dann kommt der Gedanke vielleicht erst gar nicht auf. Es ist dann natürlich eine Frage von Haltung und Kultur, die dahinter steckt, die sich auf Dauer dabei entwickelt. Und dann habe ich schon sehr wohl erlebt, dass selbst bei der einfachen Widerstandsabfrage ohne Integration von Widerständen auch da sich etwas verbessert und man fühlt sich nicht als Verlierer.

Sarah Boost:

Sag mal, ich habe nochmal eine andere Frage, und zwar ihr hattet ja auch gesagt, dass bei der Entwicklerschaft auch jetzt unter den Entwicklern gewählt wird, wer dann diese Rolle bekommt, richtig? Wie ist das denn, es ist ja jetzt zum Beispiel ein Unterschied zu dem, wo wir vorher gesagt haben, dass Vertreter in dem Portfoliokreis gewählt werden. Und da wird es zum Beispiel nach einem Jahr werden die Vertreter auch neu gewählt. Das würde da ja dann wahrscheinlich nicht gehen. Ihr hattet ja auch gesagt, weil das mit dem Thema Karriere und Gehalt gegebenenfalls zusammenhängt. Wie schätzt ihr denn da so die soziale Dynamik bei solchen Wahlen ein? Weil da kann es ja schon durchaus auch nochmal stärker um Konkurrenzgedanken gehen als vielleicht bei so einer Vertreterwahl.

Jo Seibert:

Ja, das ist ein spannendes Thema, vor allen Dingen weil ja die Komponente Gehalt dazukommt. Und ich würde mal sagen, das ist irgendwie auch ein heißes Thema, was wir gerade diskutieren, wo noch nicht die Lösung auf dem Tisch liegt. Also meine aktuellen Gedanken dazu, mal gucken, ob es in der nächsten Podcast Episode immer noch so ist, sind zu sagen wir müssen ein bisschen zwischen, sagen wir mal Rolle und Können trennen, wenn wir über Gehalt reden. Ja, also ich entlohne nicht eine Rolle, sondern ich entlohne eigentlich ein Können.

Jo Seibert:

Und wenn wir sagen, Du hast das Können, ein Architekt zu sein oder von mir aus auch ein Product Owner oder ein Agile Coach, dann entlohnen wir dich dazu. Bei mir ist es zum Beispiel so, ich habe jetzt Anfang des Jahres, weil es unbedingt sein musste, Lizenz Angebote geschrieben, drei Monate lang. So. Deswegen war ich ja jetzt keinen Innendienstler. Aber ich habe trotzdem diese Rolle gemacht. Also wir müssen es entkoppeln. Die, sagen wir mal eine Rolle und ein Können.

Jo Seibert:

Und entsprechend, wir wollen ja auch Leute in die Architektenrolle wählen, die entweder das Können haben oder das Potenzial haben, dieses Können aufzubauen. Und wir würden auch nicht hingehen und sagen, so, du bist jetzt als Architekt gewählt, jetzt kriegst du direkt eine Gehaltserhöhung, sondern unser Gehaltssystem ist ja schon auch immer eigentlich so gewesen, dass wir gesagt haben, da wird honoriert, was du kannst und nicht, was du vielleicht mal können wirst.

Jo Seibert:

Das heißt, wenn du dann mal ein halbes Jahr Architekt warst, dann können wir mal drüber reden, ob du denkst, du bist Architekt und du kannst das. Und dann ist es vielleicht auch fair, über eine Gehaltserhöhung zu sprechen. Da das entsprechend zu trennen und ja, aber trotzdem wird es also diese Verbindung wird halt immer wieder gemacht und das ist wahrscheinlich auch normal und deswegen bin ich gespannt, was diese Wahl für Dynamiken auslöst.

Ralf Janssen:

Sogar die Anforderungen an die Rolle sind ja definiert worden. Also was muss der leisten, was muss der können? Ist ja definiert worden. Die Frage ist halt, wer entscheidet, ob er die Anforderung auch erfüllt. Und da haben wir ja jetzt im Moment die Idee, also erst mal, weil die sozialen Dynamiken erwartet werden, haben wir gesagt, wir machen auf jeden Fall eine geheime Wahl und eine asynchrone Wahl. Also da ist ganz klar gesagt worden eine öffentliche Präsenzwahl wollen wir erst gar nicht anbieten.

Ralf Janssen:

Die Wahl ist auch schon vorbereitet. Haben wir schon einen Testlauf gemacht. Das müssen wir nur abwarten, bis das die Ressorts entschieden sind. Dann können wir diese Wahlen durchführen. Und dann ist ja genau das, was Jo gerade ausgeführt hat, das ist ein Thema, dass man nicht automatisch deswegen mehr Geld bekommt, sondern da muss man sich bewerten und dann ist das ganz Interessante dabei, wer entscheidet denn im Nachhinein, ob das halt richtig oder nicht ist? Und da kommt das Thema hoch, der Selbstreflexion und in die Retrospektive zu gehen, auch diese Rollen mal zu beurteilen.

Ralf Janssen:

Nach einem halben Jahr oder so. Dann kann natürlich dabei rauskommen, dass dann auch Entwicklungsfelder dabei sind etc. Andersherum habe ich das tiefe Vertrauen, dass so ein System auch den richtigen Menschen wählt. Ja, also kann es eine zentrale Figur besser beurteilen als das System, was ständig mit ihm arbeitet. Das ist ja das Vertrauen, das wir in der kollegialen Führung grundsätzlich haben. Und dann müssen wir darauf vertrauen und dann gucken, dass es sich auch bewährt. Das ist so meine Meinung dazu.

Sarah Boost:

So, jetzt sind wir ja schon quasi so ein bisschen im Übergang zu dem letzten Thema, was ich angesprochen hatte, nämlich soziale Dynamiken und dass wir so eine Tendenz dazu haben, ständig in eine Debatte zu gehen. Also Ralf, du spiegelst uns ja auch immer wieder das auch eigentlich, wenn wir schon wir haben mehr oder weniger zu einer Entscheidung gekommen sind oder zumindest in eine Richtung gegangen sind, manchmal Themen dann immer wieder aufkommen und nochmal aufgemacht werden und nochmal Zweifel aufkommen und nochmal eine Debatte angefangen wird.

Sarah Boost:

Das ist ja schon ein Phänomen bei uns und ich frage mich auch persönlich, also ist das was, was wir loswerden müssen? Oder ist das was, was uns auch ausmacht? Also meine Hypothese ist auch so ein bisschen, dass sich durch die Debatte bei uns auch Haltung entwickelt hat bei Seibert Media und das auch so ein bisschen den Charakter des Unternehmens ausmacht. Und wie gehen wir jetzt damit um? Also ich merke auch, je größer wir werden, können wir nicht mehr so viel debattieren, sondern wir müssen vielleicht schnellere Entscheidungen treffen.

Sarah Boost:

Aber wie kriegen wir denn vielleicht so eine Mitte hin? Weil ich auch das Gefühl hab, wenn wir schnell Entscheidungen treffen, oder eine kleine Gruppe überlegt sich etwas, stellt es vor und dann zack, zack, wird eine Entscheidung getroffen, dann kommt nicht dieses Reiben und man setzt sich wirklich damit auseinander. Und in dieser Auseinandersetzung entwickelt man eine Haltung dazu, die man dann auch klar vertreten kann. Wie kriegen wir denn vielleicht eine Mitte da draus hin?

Ralf Janssen:

Also ich würde da über zwei Beispiele, die ich jetzt auch beobachten konnte, mal so einführen. Also es spricht für beide Seiten, jeweils eines der Beispiele. Das eine ist eben, dass ich festgestellt habe, das ist so eine Kultur ist. Der eine will unbedingt den anderen von seiner Idee überzeugen. Und das ist natürlich erst im Moment mal gut, dass man sagt, ich bringe meine Argumente ein, weil sie wichtig sind, die Entscheidung verbessern etc. Aber wenn das dann irgendwie dazu führt, dass sich Fronten verhärten, weil nur jeder den anderen überzeugen will und die Bereitschaft nicht dazu da ist, seinen eigenen Willen ein bisschen zurück zu nehmen, um etwas Neues entstehen zu lassen, also neue Optionen entstehen zu lassen, dann wird es halt natürlich schwierig. Und solche Situationen hab ich in Einzelfällen immer wieder in Workshops, auch in Kleingruppen und weiter beobachtet, dass diese Tendenz dazu da ist. Ich überzeuge und rede so lange, bis dass der andere quasi aufgibt.

Ralf Janssen:

Und das ist ja ein Thema, was wir auch schon öfter mal gesagt haben. Es gibt zum Thema der Starken und der Lauten, die sich dann auch durchsetzen können. Es gibt Menschen, die dann irgendwann schnell den Kopf in den Sand setzen und sagen, egal, dann gebe ich nicht so viel Energie rein. Was nicht heißen mag, dass die Idee desjenigen, der sich dann vielleicht nicht so laut einbringt, schlecht ist. Und das ist so ein bisschen ein Punkt, wo ich sage, ja, oh, wie kriegt man das hin? Und da gibt es in der kollegialen Führung gerade bei den Entscheidungsmöglichkeiten natürlich viel Potenzial, die Stillen auch mit einzubinden, nämlich durch Meinungsrunden und durch eine ausgewogene Moderation und eben auch durch diese Rollenwahlverfahren, das eben nicht immer die stärksten irgendwie sich durchsetzen, sondern dass eben die in den Rollwahlen auch Menschen gewählt werden, die vielleicht sonst zu den Leisen gehören, aber trotzdem einen guten Job machen. Also das ist die eine Antwort. Die andere Antwort bezieht sich auf einen ganz konkreten Prozess, den ich auch mit Jo quasi hatte, wo im Grunde genommen sich ein Mensch in einem Workshop nicht richtig eingebracht hat mit seinen Ideen, weil er in dem Moment vielleicht die Idee nicht hatte oder sich nicht traute. Das kann ich gar nicht beurteilen. Aber auf jeden Fall ging er unzufrieden aus dem Workshop raus und ist dann im Zwiegespräch zum Jo hingegangen. Und sagte, eigentlich kann das so nicht gehen und ist mit dem Jo in den Austausch gekommen. So, jetzt kann der Jo natürlich sagen, super, ich bin jetzt hier dein, Mentor und ich schicke dich mal mit den Gedanken zurück und macht damit was du willst. Aber in diesem Fall hat Jo sich dafür entschieden, obwohl es eigentlich gar nicht sein Job war, uns als Arbeitsgruppe, also ich bin da quasi der Begleiter gewesen. Es gab eine Arbeitsgruppe, da hat der Jo gesagt, hör mal, ich habe hier ein Feedback bekommen, lass uns mal zusammen reden. Und dabei ist der Impuls, der quasi über den Mitarbeiter, über den Jo in die Arbeitgruppe gekommen ist, es war sehr wertvoll für uns. Wir haben dadurch, glaube ich, die Entscheidungsvorlagen explizit verbessert.

Ralf Janssen:

Ja, und das ist natürlich eine Frage, dass der Jo aufgrund seiner Position eine hohe Seniorität hat. Und natürlich dieses Wissen dadurch, dass Jo jetzt eingebunden worden ist, quasi zu einer besseren Entscheidung geführt hat. So, und da sehe ich natürlich, ja klar, es macht Sinn, dass so die Leute eingebunden werden, obwohl sie eigentlich gar nicht hätten eingebunden werden müssen, weil sie eine hohe Kompetenz hatten, irgendwie sich dort weiterzubringen. Das heißt, die Entscheidung ist definitiv besser geworden. Die Frage ist nur, wenn das auf Dauer so bleibt, dann bleibt es dabei, dass auf Dauer immer diese hoch kompetenten Senioren-Leute irgendwie eingebunden werden. Und wir haben ja dann mehr oder weniger unter Ausschluss des Mitarbeiters das zu Ende diskutiert. Das heißt, der Mitarbeiter hat den ganzen Lernprozess gar nicht mitbekommen und das heißt, er konnte seine eigene Seniorität nicht weiterentwickeln. Also das heißt, wir müssen gucken, wie kann dann in dem Fall  konkret Jo in dem Moment sagen, okay, das ist wichtig. Ich habe da ein Wissen, was wichtig ist für die Organisation, die scheinbar so zu verbessern. Aber das muss er an den Mitarbeiter zurückgeben, damit er das wiederum einbringen kann, damit der Mitarbeiter einen Lernprozess machen kann, und das ist aber eine Waagschale zwischen Schwierigkeit, Seniorität und Lernraumermöglichung.

Sarah Boost:

Mir kommt da jetzt noch so ein Gedanke. Ich glaube, bisher haben wir ja sehr kompakte Formate, wo dann auch schnell Entscheidungen getroffen werden. Man könnte das aber auch mehr entzerren. Also du hast ja jetzt auch von Meinungsrunden gesprochen. Man könnte auch einfach ein Meeting machen mit einer Meinungsrunde und noch gar nicht entscheiden und die Entscheidung vielleicht an einem anderen Tag machen, beispielsweise. Und was ich jetzt auch noch so raushöre, ist vielleicht mehr statt Debatte eher ein Dialog, das verstehen Wollens.

Sarah Boost:

Also vielleicht moderiert tatsächlich auch mit Fragen, wo es darum geht, den anderen zu verstehen und was er da sagen will und was es ihm geht statt, ja, da Fronten gegeneinander und da so ein Duell quasi zu fahren.

Ralf Janssen:

Es gibt aber auch das Phänomen, dass es ja nicht immer in den Workshops stattfindet und dass dann nach einem Workshop auf einmal die Chat Kanäle überquellen und die Telefondrähte glühen. Und das ist ja auch so eine Frage. Also das hat ja mit diesen ganzen informellen Machtstrukturen zu tun, dass man in der Vergangenheit zumindestens so seine Spezies hatte. Wenn man also etwas im Unternehmen bewirken wollte, dann musste man zu bestimmten Leuten hingehen, weil die ja irgendwie mehr oder weniger informell durch Gesellschafter/Geschäftsführer Strukturen eine gewisse Macht hatten, auch etwas zu bewegen. Und wenn ich die Anerkennung von einem dieser Menschen bekommen habe, konnte ich mehr bewegen, als wenn ich die Anerkennung von den Menschen nicht bekommen habe.

Ralf Janssen:

Das war natürlich so ein Thema in einer echten Selbstorganisation ist das natürlich schädlich, wenn solche informellen Machtstrukturen ständig bedient werden und das ist quasi der Lernprozess, auch zu sagen, die Leute müssen lernen, sich selbst einzubringen und eben dann auch an den Stellen sich einzubringen, wenn es auch Thema wird. Also in den Workshops, in den Arbeitsgruppen, in den Meinungsrunden und nicht am Ende nach dem Workshop zu anderen gehen, um dann da wieder etwas loszutreten.

Ralf Janssen:

Also es ist ein gemeinsames Lernen von den Beteiligten, die bisher in informellen Machtstrukturen starke Positionen hatten und die in den informellen Machtgruppen vielleicht auch schwache Position haben. Ist ein gemeinsames Lernen, neu zusammenzukommen.

Jo Seibert:

Ja, also ja, ich verstehe, was du sagst. Und in diesem Fall muss ich wahrscheinlich auch dir recht geben mit schnell und langsam. Ich glaube, wir sind dann immer relativ schnell unterwegs. Und wie die Sarah sagte na ja, wir machen mal eine Meinungsrunde und dann gehen wir alle auseinander, schlafen mal drüber und dann entscheiden wir morgen. Das wird meistens bei uns nicht gemacht, sondern wir wollen ja jetzt eine effiziente Lösung und dann nochmal ein Meeting. Das ist ja irgendwie aufwendig. Oder anderen Moment vielleicht. Also du hörst irgendeinen Lösungsvorschlag und irgendwie dein Bauch sagt, das gefällt mir nicht, aber du kannst es nicht artikulieren. Und so ging es, glaube ich, dem Mitarbeiter, der mit mir gesprochen hat auch. Der konnte sagen irgendwie gefällt mir das nicht. Und deswegen kam er ja nicht zu mir und sagte Jo, sorg mal dafür, dass da eine andere Lösung rauskommt, sondern hat ja gesagt, so, ich war da im Workshop. Irgendwie gefällt mir nicht. Können wir mal drüber reden? Ja und da müssen wir glaube ich auch irgendwie lernen, wie gehen wir mit sowas um? Da sind irgendwie, sagen wir mal ungute Gefühle im Raum, die in diesem Moment nicht artikuliert werden können, was machen wir mit denen? Sind die dann einfach da und bleiben da und wir entscheiden trotzdem? Oder wie schaffen wir das, die vielleicht zu integrieren?

Ralf Janssen:

Und dazu kommt ja die Thematik, dass ihr natürlich irgendwie so eine alte Stammcrew habt mit hohen Senioritäten, viel Erfahrungswissen, viele gute Vernetzung im Unternehmen, die sofort und schnell irgendwie so Thematiken erblicken, überblicken, vielleicht auch sich dann einbringen und irgendwas weiterbetreiben. Und wenn ihr weiter wachst und jetzt bisher auch, habt ihr ja ganz viele neue an Bord, die diese alten Strukturen so ja gar nicht kennen und da gar nicht so reinkommen. Da hatten wir ja auch so ein bisschen vor 1, 2, 3 Podcasten dieses Thema von zwei Fronten im Unternehmen oder so ja, vielleicht ist das irgendwie so mal eine Wiederholung. Oder das Thema nochmal.

Ralf Janssen:

Zwischen diesen alten, erfahrenen, gut vernetzten Menschen und den neuen, die natürlich auch viel Kompetenz mit einbringen, aber den Weg, sich einzubringen, noch nicht so gut finden können. Und das soll ja über diese ganze Formalisierung von bestimmten Entscheidungsprozessen erfolgen, dass die eben einen Weg finden können, sich einzubringen und mit mitwirken zu können in der Selbstorganisation.

Ralf Janssen:

Ich habe da auch keine Patentlösung. Jedes Unternehmen hat so seine eigenen Learnings zu machen oder so, aber da sehe ich halt eben so diese Entwicklung. Ihr seid ja ganz klein gestartet. Also Martin irgendwann mit ganz wenigen Menschen gegründet und dann hat er seine Persönlichkeit eingebracht, die ja mit hoher Dynamik geprägt ist, schnelle Entscheidungen zu treffen, sofort irgendwie zu reagieren etc. Und es hat euch ja auch erfolgreich gemacht. Das heißt, was wir nicht machen dürfen ist, wir dürfen ja nicht eure Erfolgskriterien, die ja Seibert Media ausmachen und erfolgreich macht, die dürfen ja auch nicht abschneiden. Ja, und gleichzeitig braucht es aber trotzdem andere Wege. Aber da gibt es eben nicht dieses Theoretische, wir denken uns jetzt eine Lösung aus, sondern Schritt für Schritt, was können wir jetzt als Nächstes ausprobieren? Etwas zu verändern, reflektieren und weitergehen. Und da sage ich mal, ist es genauso wie Sarah sagte, in der Vergangenheit hat diese Debattierung zu einer Kulturveränderung geführt.

Ralf Janssen:

Ich glaube auch daran, auch jetzt führt das Debattieren zu einer Kulturveränderung. Wir debattieren nur irgendwie anders. Und es gibt vor allen Dingen viel mehr externe Blickwinkel da drauf, die mal ein kleines Stopp mal eben gerade denkt man grade drüber nach einfügen, weil man diesen bewussten Prozess angeht, was vorher vielleicht alles unbewusst war. Also das würde mir dazu einfallen, irgendwie an Rückgabe und Jo, wie fühlst du dich denn, wenn ich so was sage? Du bist ja einer von den Menschen, die dann in dem Moment einfach diese Seniorität eingebracht haben und sagen können, ich kann, ich bringe ich ein, ich bringe mich nicht ein. Wie könntest du dir vorstellen, zukünftig anders damit umzugehen oder nicht? Das ist eine Einzelfallentscheidung. Ich weiß es auch nicht.

Jo Seibert:

Nee, nee, ich merke das ja auch schon. Ich weiß nicht, ob du den Chat schon gesehen hast? Der Jan hat mich auch irgendwie gefragt, hier eigentlich zu einer anderen Sache, und da hast du schon den aktuellen Vorschlag der Arbeitsgruppe wegen der Architektur Resorts gesehen, über die wir vorhin gesprochen haben. Und da hab ich mir den angeguckt und dachte irgendwie, der gefällt mir nicht. Was mache ich nun? Ich bin ja eigentlich gar nicht beteiligt.

Jo Seibert:

Wie bringe ich mich jetzt ein? Und ich hab mich natürlich dazu entschlossen, meine Meinung irgendwie zu sagen. Das ist jetzt momentan noch in einem internen OE Chat, quasi. Also nicht irgendwie auf der großen Bühne. Aber das ist ja, wenn du so willst, wieder so ein Moment. Ja, jetzt müsste ich ja wahrscheinlich ein Coaching machen. Da musst du mir jetzt mal sagen, was ich tun soll. Ich kann jetzt meinen Eindruck schildern. Ich kann es auch lassen. Ich kann sagen, so, hier bin ich, arbeitet das mit mir zusammen aus. Aber das ist eigentlich das Letzte, was ich will. Ich will ja nicht, da jetzt irgendwie mich reinwanzen. Das war ja auch damals nicht. Sondern es war ja dann eher umgekehrt, dass die Leute sagen, okay, wir schätzen auch deine Meinung, Jo, und deine Erfahrung. Und wenn du dieses Feedback jetzt hier reinbringt, dann komm doch mal dazu und hilf uns, die Lösung besser zu machen.

Jo Seibert:

Ja, es ist ja nicht so, dass ich dann sage, hier bin ich, also ich muss jetzt mitarbeiten und das ist natürlich irgendwie ein Problem. Also wo ich dann auch überlegen muss, wenn ich da jetzt etwas einbringe, was passiert dann? Also ich kann es ja auch nicht über Zaun werfen und sagen, da, ich bin da mal wieder weg.

Ralf Janssen:

Aber das wäre ja so die Frage dann. Wir haben ja auch in der kollegialen Beratung den Beratungsprozess als Entscheidungsprozeß ja auch vorgesehen, irgendwie. Wir haben jetzt da nicht drüber nachgedacht, aber diese konkrete Arbeitsgruppe ist scheinbar selber nicht auf die Idee gekommen, dich um Rat zu fragen, sondern ist ja der begleitende Psychonaut, also Coach ist ja quasi darauf gekommen, dich einzubringen. Und dann wäre die Frage, ja wie geht man damit um?

Ralf Janssen:

Da könnte ja dann der Jan der Gruppe anbieten und sagen, also ich habe den Eindruck, eine Seniorität Kompetenz von Jo könnte uns an der Stelle weiterhelfen. Wollen wir nicht mal ein Beratungsgespräch führen, das Jo seine Meinung, seine Beratung einbringt in diesen Kreis hier? Dann hast du das wieder eher formalisiert. Der alte Weg wäre wie im OE Kreis, zerbrechen uns wieder den Kopf und das wird über den Jan oder über irgendeinen Workshop dann zurückgegeben an die Gruppe.

Ralf Janssen:

Der Jan ist ein wacher Coach, hat festgestellt, oh vielleicht lassen wir mal den Jo draufgucken. Jo sagt, ja, stimmt, könnte man mal ein bisschen weiter nachdenken. Dann aber bitte konkret in den Kreis reingehen. Dort macht du eine Beratung, aber die müssen weiter entscheiden, was zu tun ist. Also du darfst nicht die Entscheidung übernehmen, aber du kannst deine Meinung und dein Wissen einbringen. Das wäre so meine erste Ideen dazu.

Jo Seibert:

Ja, ich werde es mal probieren. Ich berichte darüber.

Ralf Janssen:

Beim letzten Mal war es ja so, du bist ja nicht mehr in den Kreis rein. Das ging ja dann auch gar nicht mehr technisch, weil der Kreis hatte seine Arbeit abgeschlossen gehabt. Und dann bist du über den OE Kreis quasi rein und dann hatten wir eine riesen Debatte im OE Kreis, wo ich dann gesagt habe, ja, wertvolle Hinweise, aber eigentlich an der falschen Stelle. Und jetzt könnte man die Chance nutzen, das so, weil er der Arbeitskreis ja seine Arbeit noch nicht abgeschlossen hat, dass du da an der richtigen Stelle der Beratung einbringst.

Jo Seibert:

Ja, wobei du, da müssen wir nochmal drüber reden. Also ich sehe mich da ja eher so als sagen wir mal Methoden-Vertreter. Also jetzt gerade auch in einem aktuellen Fall wieder. Da geht es mir eher um die Methode der Widerstandsabfrage, wie wird die da ausgeführt und welche Optionen haben die sich überlegt? Passt das gut zusammen? Also es geht mir gar nicht darum, wie das inhaltlich ausgearbeitet ist. Aber gut, wir sprechen schon fast eine Stunde.

Ralf Janssen:

Ja, ja,  gut, aber trotzdem, also egal ob du jetzt inhaltlich oder methodenhaft irgendwie einen Hinweis hast, aber gib ihn bitte den Betroffenen und nicht nur dem Jan oder mir oder mach das im Kleinen aus oder so, sondern gibt es den Betroffenen.

Jo Seibert:

Ja natürlich. Wie gesagt, ich werde berichten, wie gut es mir gelingt.

Ralf Janssen:

Ja, genau. Ich hab den warnenden Blick von Sarah wahrgenommen, hier unserer Zeitwächterin für heute. Deswegen müssen wir glaube ich ein bisschen zum Ende kommen, damit wir unsere Zuhörer nicht zu lange hier fesseln. Und gleichzeitig haben wir noch eine wichtige Information für unsere Zuhörer, die Sarah betrifft. Und deswegen kriegt die Sarah gerade nochmal das Wort von mir.

Sarah Boost:

Ja, heute ist auch eine besondere Folge, für mich, zumindest, weil es meine vorerst letzte mit euch beiden ist. Genau. Ich verlasse ja Seibert Media. Ich bin ja schon länger auch selbstständig tätig und werde auch in Zukunft stärker in der Selbstständigkeit arbeiten, auch nochmal ein bisschen in andere Gefilde reinschnuppern und genau, von daher ist das erstmal meine letzte Folge. Aber vielleicht ladet ihr mich ja mal als Gast ein und dann kann ich mal gucken, was ihr so getrieben habt, bis dahin.

Sarah Boost:

Aber vielleicht für die Zuhörerinnen, die sich jetzt schon sorgen, dass sie mit euch beiden vorlieb nehmen müssen. Es ist schon relativ klar, dass es noch jemanden in Nachbesetzung oder wechselnde Gäste oder so geben wird. Es bleibt nicht nur noch bei euch beiden, sondern genau da bleibt wird eine Triade, oder so...

Jo Seibert:

Erstmal ist natürlich sehr schade und ich glaube das hat ja ganz gut geklappt, so in unserem Dreigestirn hier. Wir überlegen. Nein, also einen Ersatz für die Sarah kann es ja nicht geben, aber irgendwie jemanden zu integrieren, der uns ein bisschen ergänzt, weil ein Zwiegespräch mit dem Ralf, das wird dann auch ziemlich nerdig, glaube ich. Dann brauchen wir noch eine dritte Perspektive.

Ralf Janssen:

Deswegen haben wir nämlich auch keinen Vorschlag bisher, weil wir da noch am Sondieren sind, wie wir es zukünftig machen wollen. Aber diese Qualität, auch so eine weibliche Qualität reinzubringen, es liegt mir am Herzen, aber auch ebenso einen ganz anderen Blick nochmal auf das gehabt haben. Also dieses Nerdige, also wir beide haben ja oftmals das Thema, das von dann sehr tief und technisch einsteigen in Debatten und so. Und Sarah bringt uns einfach wieder raus und das müssen wir uns auch wieder beibehalten. Wir haben da ein paar gute Ideen, aber das sind halt noch nicht spruchreif. Dafür dann im nächsten Podcast die Überraschung, wer wird denn wohl dabei sein?

Jo Seibert:

Das wird ja wahrscheinlich ein bisschen noch dauern wegen Sommerferienzeit und so. Also ich denke erst nach den Ferien haben wir die Gelegenheit eine neue aufzuzeichnen. Haben wir auch ein bisschen Bedenkzeit bis dahin.

Ralf Janssen:

Ja, aber insofern können unsere Hörer sich auf etwas Neues freuen, auch im nächsten Podcast und hoffen, dass wir wieder viele Zuhörer gewinnen. Ja, sofern bis bald.

Sarah Boost:

Ja, tschüß!

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an echtjetzt@seibert-media.net. Mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast Kick Ass Software Rock'n Roll Teams. Also bis zum nächsten Mal.