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  • Podcast: Echt jetzt? – Episode 3: Soziale Dynamiken: Machen uns Kreise (ohn)-mächtig?
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Echt jetzt? – Seibert Media denkt Agilität ne‪u


Episode 3: Soziale Dynamiken: Machen uns Kreise (ohn)-mächtig?

21. Juni 2021,  42 Minuten

Fehlende Basisdemokratie macht uns zu einem Konzern aus der Hölle und bedeutet den Untergang des heiligen Seibert Media Paradieses”
Echt jetzt? Dieser Mythos, laute vs. leise Stimmen, Leistungsorientierung und noch einiges mehr – all das beschäftigt uns in dieser Episode.

Shownotes:

  • Psychonauten nennt sich die Gruppe unserer AgileCoaches und Scrum Master

Transkription des Podcasts

Hier findet sich eine Abschrift dieser Podcastepisode.

 Hier klicken, um die Transkription zu lesen


Speaker 1

Fehlende Basisdemokratie macht uns zu einem Konzern aus der Hölle und bedeutet den Untergang des heiligen Seibert Media Paradieses.

 

Speaker 2

Echt jetzt? Über diesen Mythos werden wir in dieser Episode reden.

 

Speaker 3

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

 

Speaker 4

Seibert Media auf dem Weg zu einer kollegialen Netzwerkorganisation, Sarah Boost und Jo Seibert berichten von ihren Erlebnissen, begleitet von Ralf Janssen als externer Berater und Experte für kollegiale Führung. Ehrliche und ungeschönte Gespräche über Menschen, Veränderungen im Unternehmen sowie agilen Mythen, denen wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.

 

Ralf Janssen:

Sarah, Jo, in den letzten Wochen ist viel soziale Dynamik ist entstanden. Einerseits mehr, als ich erwartet habe. Andererseits hat sich auch wieder bestätigt, wenn man kollegiale Führung einführt, dann kommen alle Themen, alle Spannungen irgendwann hoch. Das ist eigentlich manchmal anstrengend, aber auch ganz gut, weil sie dann bearbeitet werden können. Aber bevor wir da in die Tiefe einsteigen, was passiert in den letzten Wochen? Wir haben Sondierungs-Workshops gemacht. Sondierungs-Workshops für alle kollegial geführten Kreise, also für OE, für Strategie Portfolio.Für, was war es noch, Personal? Finanzen? Compliance? Genau. Und wir haben da auch unseren kleinen Standard Workshop einfallen lassen. Und da sind wir mit allen Beschäftigten durchgegangen. Und ja, wie ist das bei euch angekommen? Sarah oder Jo?

 

Jo Seibert:

Ja, ich würde sagen, die Workshops haben gut funktioniert. Das hast du ja super vorbereitet, Ralf. Wir haben da auch auf Miró, also digital natürlich alle im Homeoffice und eben nicht vor Ort gemeinsam gearbeitet. Und das hat eigentlich recht reibungslos funktioniert. Wir haben es ein bisschen weiterentwickelt von Sondierungen zu Sondierungen und das waren stringente Meetings und man hatte schon das Gefühl, dass man da produktiv arbeitet. Also das war gut.

 

Ralf Janssen:

Was wir dazu gemacht haben, ist so ein bisschen am Anfang das “Why” herauszuarbeiten, also was der Sinn und Zweck des jeweiligen Kreises ist. Welchen Beitrag soll er leisten? Aber dann haben wir eben auch schon über Stellenbesetzungen gesprochen. Entweder in kleinen Kreisen schon über konkrete Personen, aber für größere Kreise haben wir auch überlegt, wie können wir die überhaupt bestimmen? Brauchen wir da Wahlverfahren? Wie machen wir das Ganze? Und das wurde auch in den Sondierungs-Meetings schon diskutiert. Und damit ging es auch schon los. Da haben wir schon so einen ersten Punkt gefunden.

 

Jo Seibert:

Das Ziel des Meetings war ja, jedes Mal am Ende auch eine kleine Arbeitsgruppe zusammenzustellen und diejenigen zu finden, die jetzt das Thema voranbringen und eben in Richtung Konstitution eines Kreises gehen, indem sie einen Entscheidungsvorschlag  ausarbeiten, der dann nochmal vor einer Gruppe vorgestellt wird und damit der Kreis sich konstituiert. Und ja, ich muss sagen, ich war ja auch in ein, zwei dieser Arbeitsgruppen drin. Da ist man so ein bisschen am Schwimmen gewesen.

 

Was dürfen wir jetzt entscheiden? Es fühlt sich sehr willkürlich an, auch gerade, wenn wir da jetzt Namen hinein besetzen. Und vor welchem Kreis muss man das am Ende eigentlich nochmal vorstellen? Und ja, vielleicht eine Widerstands-Abfrage oder wie auch immer machen. Also da sind wir noch so ein bisschen auch am Suchen, würde ich sagen.

 

Sarah Boost:

Eine Frage, die wir uns auch immer wieder stellen, ist, also diese Gruppen für diese Sondierungsgespräche sind ja aus diesem Workshop entstanden, denen wir in der letzten Folge vorgestellt haben, also wo eigentlich alle dazu kommen konnten. Und dann konnte man sich ja eintragen für die Themen, für die man Interesse hat oder wo man sagt, da wäre ich gerne dabei. Wo wir uns auch die Frage gestellt haben, haben wir das ausreichend kommuniziert? Also hatten wirklich alle die Möglichkeit, auch dabei zu sein, die dabei sein wollten?

 

Sarah Boost:

Müssten wir das nochmal pushen? Haben wir irgendjemanden übersehen oder fehlt da jemand? Also da schwingt immer so ein bisschen das noch mit. Also haben wir das sauber gemacht, hatten alle die Gelegenheit und so weiter.

 

Ralf Janssen:

Und wir haben so zwei Themen schon im Workshop herausgearbeitet oder die sind da hervorgekommen, die vielleicht für uns interessant sind. Heute nämlich war es so, dass Martin, einmal Geschäftsführer, Gesellschafter auch so relativ, sag ich mal dominant in den Raum reingerufen hat, so ich hab schon eine klare Vorstellung, wie dieser Kreis Strategie beispielsweise besetzt sein sollte. Und das hab ich dann natürlich aufgegriffen im Sinne von Ergebnisoffenheit des Prozesses. Und das könnte ja ankommen. Ja und das natürlich dann verstanden werden könnte, und das ist ja eine Herausforderung, wenn der Geschäftsführer/Gesellschafter schon sagt, ich hab eine klare Vorstellung, wie das sein soll. Und zugleich habe ich das dann nochmal nachgefragt und als er das gesagt hatte, sagte, ja, ich vertraue auf den Prozess und wenn die Leute anders entscheiden, ist das in Ordnung. Aber ich kämpfe für meine Meinung. Ich habe eine wohlbegründete Meinung, also geht mit mir auch so eine Sitzung, aber ich vertrete meine Meinung ganz stark.

 

So was bedeutet das für euch jetzt so? Kennt ihr das?

 

Jo Seibert:

Wie du es ja in der Einleitung schon gesagt hast, da kommen Themen zu Tage, die es ja auch schon länger gibt. Ja, sicherlich auch in der Vergangenheit gab es einige Situationen, wo auch ich oder andere mit dem Martin in solchen Situationen, also ich erinnere mich, dass ich mal eine dreiviertel Stunde lang mit ihm an der Theke stand und hart über irgendwas diskutiert habe und er auch nicht nachgeben oder meine Sachen nicht meine Bedenken nicht einsehen wollte.

 

Und dann kam irgendwann, es ging um, es ist auch egal, irgendetwas Rechtliches. Und dann kam mein Vater um die Ecke, der ja Jurist ist und sagte, ja, Martin, das geht gar nicht. Ja gut, dann brauchen wir nicht mehr weiterdiskutieren. Also habe ich eine Dreiviertelstunde mit ihm hart diskutiert, um dann am Ende, Puff war es weg, das Thema. Also so Sachen gab es schon. Und ich bin ja vielleicht auch selbst so jemand, der gerne seine Meinung stark vertritt.

 

Und dann kommen wir später noch ein bisschen zu dem Thema laut und leise. Also Leute, die dann eben sehr dominant ihre Meinung einbringen in so ein Verfahren oder in so ein Meeting. Und wie gehen andere damit um? Ist das dann eine Ansage oder nehme ich es nur als Meinung wahr und sage am Ende, ja, habe ich gehört. Wir entscheiden trotzdem anders, schaffe ich das dann?

 

Sarah Boost:

Was mich da in dem Zuge auch noch beschäftigt ist, wie viel Politik passiert denn quasi zwischen solchen Meetings? Also ich glaube, es ist wahrscheinlich weniger problematisch, wenn sowas in so einem Termin funktioniert. Und wir haben einen klaren Prozess, wie wir zu einer Entscheidung kommen und es gibt auch einen Moderator, der dabei unterstützt. Aber was passiert denn dazwischen? Also wir sind ja schon ein Unternehmen, das sehr, sehr viele unterschiedliche Chat Kanäle hat, wo sehr viel informelle Gespräche auch stattfinden. Und wie beeinflusst das auch so eine Entscheidungsfindung. Und wie geht Martin damit auch um.

 

Also wenn er vorher z.B. schon alle in dem Meeting so bombardiert und quasi auf seine Seite zieht, dann ist es irgendwie auch witzlos. Oder ist es gewollt, weil es darum geht, Netzwerke zu bilden und sich im Vorfeld auch schon eine Meinung zu bilden. Also das ist auch eine Frage, die ich mir noch stelle.

 

Ralf Janssen:

Ja, so grundsätzlich ist natürlich so die kollegiale Führung mit Methoden ausgestattet, wo in dem Workshop selber, wenn Entscheidungsfindungs-Prozesse stattfinden, da schon auf Augenhöhe eine Entscheidung getroffen werden kann. Wo auch durch zum Beispiel Meinungsrunden so bestimmte Dominanzen von Gesprächsanteilen und dominante Persönlichkeiten ein bisschen, sag ich mal, eingeschränkter werden und andere Leute sich vielleicht nicht trauen und zu den Leisen gehören, eher eine Aufforderung bekommen, sich einzubringen. Also wenn wir das auf Dauer konsequent durchführt, dann verändert sich auch so eine Diskussionskultur.

 

Was aber trotzdem, und dass Sarah du das ansprichst, finde ich ganz wichtig, weil ich beobachte ja auch, dass so nach dem Workshop dann unheimlich viel Dynamik in die sozialen Chat Räumen entstanden ist. Insbesondere um die Sorge, kommen die richtigen Leute dann jetzt in die Kreise rein oder eben vielleicht auch die falschen Leute so ungefähr. Und da werden Koalitionen geschmiedet, dass man im Vorfeld sich seiner Menschen vergewissert, die dann möglicherweise noch eine informelle Machtstruktur oder sogar eine formelle Machtstruktur haben.

 

Also wenn ich von dem unterstützt werde mit meiner Meinung, dann traue ich mich auch, die einzubringen. Aber wenn ich mit dem jetzt keine Koalition schmieden kann, dann bringe ich das vielleicht gar nicht erst ein in dem Kreis. Und da ist natürlich eine Gefahr drin. Und das ist eine kulturelle Frage, die ich bei Seibert als besonders wichtig finde. Also ich vermute, Hypothese von mir, dass aber diese bisherigen informellen Strukturen um die Geschäftsführer/Gesellschafter herum dazu geführt haben, irgendwann mal, dass man sagt, naja, ich muss mir irgendeine Vergewisserung reinholen, wenn ich mehr losgehe mit meiner Meinung.

 

Jo Seibert:

Ja, würde ich so sagen, es gab ja eben keine Strukturen in diesem Sinne, wo klar war, wenn ich jetzt irgendwie eine Meinung oder von mir aus auch eine Idee hatte, wo ich hinzugehen habe und insofern kann ich nur aus eigener Erfahrung auch selbst sagen, dass ich durchaus, wenn ich irgendwie eine Idee im Kopf hatte, überlegt habe, was sind denn wohl Personen, zu denen ich gehen sollte, mit denen ich mal über diese Idee rede?

 

Ich brauche glaube ich keinen, der mir den Rücken stärkt, um im Meeting meine Meinung zu sagen. Das kriege ich schon noch so hin. Aber es geht eher darum, gibt es eine Akzeptanz für diese Idee? Und soll ich die überhaupt weiterverfolgen und quasi so eine Unsicherheit oder Unklarheit. Bin ich der einzige, der denkt, wir sollten das so machen oder gibt es eben noch andere? Und da es eben keine Institutionen, keine Kreise, keine Gremien gab, musste das ja immer so sein, dass sich einzelne Leute konkret angesprochen haben.

 

Also ich glaube schon, dass das deshalb so entstanden ist und durchaus auch seine Daseinsberechtigung hatte und vielleicht nicht so einfach wird, das abzulösen.

 

Ralf Janssen:

Also wünschenswert wäre, dass die Debatte natürlich in den Kreis rein verlagert wird und transparent gemacht wird.

 

Sarah Boost:

Also ja, aber was ich damit schon interessant finde, also auch mit laut und leise. Ja, ich glaube, so hat es bei uns tatsächlich früher gut funktioniert. Jemand hatte eine Idee, aber der hatte vielleicht noch nicht das Netzwerk oder war sich noch nicht sicher, ob das überhaupt was sein könnte und hat dann angefangen mit Leuten zu reden. Und irgendwann hat er gemerkt, das Thema scheint irgendwie doch eine gewisse Resonanz zu haben. Das ist irgendwie, das könnte was sein.

 

Und hatte dadurch dann eben auch die Chance, das im Unternehmen diese Idee überhaupt zum Tragen kommt oder besprochen werden kann. Wie funktioniert das denn dann zukünftig? Also wenn ich quasi nach dem Pull Prinzip so mutig sein muss, einen Vorschlag zu erarbeiten und habe nicht die Möglichkeit oder es ist nicht vorgesehen vorher in dieser Art Netzwerk, Struktur oder Koalition oder wie auch immer wir es nennen wollen, diese Idee erstmal, ja zu gucken, ob die resonanzfähig ist und zu gucken, ob da andere mit dabei sind. Also wie funktioniert das dann? Das kann ich mir noch nicht so richtig vorstellen. Also brauchen wir das nicht auch, damit das funktioniert? Weil haben ansonsten nur die Lauten eine Chance, dass ihre Ideen gehört werden?

 

Ralf Janssen:

Also ich glaube, das sind beide, die Lauten und die Leisen, die müssen beide etwas lernen. Und so nehmen wir mal konkret nochmal Martins Äußerung. Ich nehme ihm so absolut ab, seine Aussage, ich glaube an den Prozess, ich finde den gut und ich will mich diesem Prozess unterordnen einerseits und andererseits hat er aber einen gewohnten Kommunikationsstil und eine Persönlichkeit natürlich, die irgendwie eine gewisse Dominanz und Stärke einfach vermittelt. Und das ist natürlich die Frage, wie geht das? Und die anderen aber, ist das Thema auch das sie sagen, ich muss mich aber auch etwas trauen. Das heißt also, beide Seiten müssen lernen, auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren, dem anderen Raum einzuräumen, der eine, vielleicht andere aber auch, sich ein bisschen Raum zu nehmen an der Stelle. Das ist so ein bisschen das, was ich jetzt als Learning beobachte. Insbesondere wenn es sich um GmbH Geschäftsführer noch drehen, wo ja sowieso noch zusätzlich zu dieser Persönlichkeitsstruktur, die vielleicht dominant sein kann, natürlich auch noch trotzdem eine formale Rolle mit verknüpft ist.

 

Und wenn dann Leute neu vielleicht im Unternehmen hereinkommen, dann ist ja erstmal der Geschäftsführer erst einmal der Geschäftsführer und dann muss man sich erstmal dran gewöhnen, dass der eigentlich gewohnt ist, dass man ihm auch mal Paroli bietet, auch wenn er Geschäftsführer ist. Das tun ja nicht so viele Leute, wenn man neu ist vielleicht im Unternehmen.

 

Sarah Boost:

Ja, auf jeden Fall. Aber das heißt, da gibt es auch keine Patentlösung dafür in der kollegialen Führung, nehme ich mal an.

 

Ralf Janssen:

Naja, wie ich schon sagte, die Methoden der Soziokratie, die führen schon zu einer Klimaveränderung. Natürlich alle Beteiligten müssen sich darauf einlassen.  Das hat ganz viel mit Kommunikation zu tun. Und man muss sich erst einmal darüber gewahr sein, dass es immer mehrere Perspektiven gibt und nicht eine Wahrheit in so komplexen Entscheidungsprozessen. Und das ist natürlich der Empfänger, der auch die Botschaft zusammensetzt. Also ist es entscheidend, was versteht denn der Empfänger? Und da muss man halt gucken, wie man seine Kommunikation entsprechend auch anpasst, dass Leute mitkommen und alles sich einbringen wollen und können. Also normalerweise wird in der kollegialen Führung immer eine Lernbegleitung angeboten, wo über Feedback und aktiven Zuhören solche Dinge auch mit hereingebracht werden, das Unternehmen auf Augenhöhe kommunizieren zu können.

 

Sarah Boost:

Ja, das verstehe ich. Aber mir geht es jetzt z.B. darum, also ich glaube, wir haben sogar manchmal auch in Artikeln geschrieben oder auch in Interviews gesagt, dass bei uns eben es nicht um so eine autoritäre Macht geht, sondern dass quasi das Gegenstück bei uns ist, so eine Netzwerk-Macht. Also, dass man eben sich mit anderen zusammentut, guckt, ob Ideen resonanzfähig sind. Und jetzt hast du uns ja auch ein paarmal im Prozess gespiegelt, dass wir immer mal wieder in unsere alte Falle reintappen und genau das machen. Aber also was ist denn die Alternative dazu? Um dem entgegenzuwirken, also das habe ich noch nicht so ganz verstanden.

 

Ralf Janssen:

Also wir stehen ja momentan ganz am Anfang des Prozesses, das heißt, wir konstituieren die Kreise erst einmal gerade. Die müssen ja erstmal anfangen zu arbeiten und dann müssen sie erstmal lernen, die Methoden, insbesondere die Entscheidungsmethoden konsequent anzuwenden. Und wenn man das ein halbes Jahr lang tut, dann verändert sich auch das Miteinander irgendwie. Ja, und natürlich, es gibt auch was, Seibert Media ist ja auch erfolgreich. In den letzten Jahren ist ja nicht alles falsch gewesen, was da passiert ist.

 

Also dass dort Menschen/Leute Verantwortung übernommen haben, sich eingebracht haben et cetera. Das soll ja nicht aufhören, sondern vielleicht sollen irgendwie doch nur mehr Quellen angezapft werden, dass auch andere Leute sich einbringen können et cetera. Und ich sage mal auch aus einem anderen Unternehmen heraus kann ich sagen, ich hab mal so ein Management Board begleitet, über ein halbes Jahr. Das waren alles ziemlich große, ich sage mal Egoisten. Die haben nur für ihren jeweiligen Bereich gekämpft und ein halbes Jahr lang konsequent kollegiale Führungsprinzipien angewendet.

 

Auf einmal hatten sie eine Gesamtverantwortung, irgendwann, weil man natürlich gemeinschaftlich entschieden hat. Nicht jeder musste einzeln um irgendwelche Pfründe kämpfen für sich, sondern man hat gemeinschaftlich entschieden, wie es insgesamt geht auf dem Management Board. Und da muss es natürlich hingehen. Und das ist ein Prozess, der von jedem einzelnen ist und wir hatten das ja auch schon. Das sind ja unterschiedliche, mit dem laut und leise. Es gibt ja scheinbar auch laute Leute bei euch im Unternehmen, denen wird vertraut, weil sie vermeintlich, alles Hypothesen von mir natürlich, vermeintlich im Sinne der Organisation handeln. Es gibt aber auch einige wenige Leute im Unternehmen, die wohl auch benannt worden sind, denen eher unterstellt wird, sie handeln aus egoistischen Gründen. Ist ja die Frage, was ist ein egoistischer Grund und was ist jetzt im Sinne des Unternehmens? Da kann man ja auch kräftig drüber streiten. Ja, aber zumindest manche Leute, die werden für ihre Position anerkannt und die will man in diesen Kreisen sehen und manche will man dann eher weniger sehen.

 

Und das ist natürlich auch nicht ganz normal, finde ich. Und da kommt auch die kollegiale Führung natürlich mit einer Antwort im Sinne von sokratischen Rollenwahlverfahren oder kollegialen Rollenwahlverfahren, das einfach das System auch entscheidet, wie Positionen oder Rollen besetzt werden.

 

Jo Seibert:

Ja, vielleicht können wir da ja nochmal genauer reingehen, Ralf, weil das war ja auch so der Punkt. Ich habe es ja eben schon erwähnt, dass die Arbeitsgruppen, die nach der Sondierung den Input mitgenommen haben, ja eigentlich auch das, ich hab es ja selbst erlebt. Ich war also mit der Sarah zum Beispiel zusammen in der Arbeitsgruppe für OE und wir saßen dann in der Runde und da waren halt auch eigentlich am Ende auch die dabei, die am Ende jetzt im Kreis gelandet sind und es hat sich so ein bisschen so angefühlt, dass die Arbeitsgruppe jetzt überlegt, ja, der Clemens ist ja jetzt auch hier dabei und eigentlich müsste der auch in Kreis. Das finden wir schon sinnvoll. Lass mal eine Begründung suchen und somit hat sich die Arbeitsgruppe so ein bisschen selbst hereingewählt. Also so war das zumindest der Eindruck, der in einem selbst entstanden ist und jetzt kann man natürlich sagen, naja, vielleicht war die Arbeitsgruppe auch schon richtig zusammengestellt, da waren einfach die richtigen Leute schon da und das war dann mehr oder weniger der Kreis.

 

Aber trotzdem fühlt es sich irgendwie doof an. Und deswegen haben wir ja eigentlich gesagt, wir wollen das ein bisschen anders machen und deswegen können wir auf diese Wahlverfahren vielleicht nochmal ein bisschen genauer gucken.

 

Ralf Janssen:

Und vielleicht auch vorher noch. Also ich muss auch sagen, ich kann mich noch erinnern, als wir die ersten Workshops hatten und ihr relativ souverän größere Spannungen in dem Workshop verarbeiten konntet, offen ansprechen konntet. Habe ich mir erst einmal wenig über soziale Dynamiken Gedanken gemacht. Und dann hab ich vorgeschlagen, insbesondere bei der Gründung von den ersten Kreisen Finanzen, Personal, OE zu sagen, naja, da brauchen wir jetzt keine expliziten Wahlverfahren, das können wir über die Wahl aus der Mitte machen. Warum? Weil das ist ein überschaubarer Kreis von Leuten, die kennen sich untereinander und die fachliche, sag ich mal Zuordnung, wer macht Personal, wer macht Finanzen, wer macht OE, die war relativ klar. Also hab ich mir gar nicht gedacht, dass so viel passiert.

 

Und dann ist es ja gekommen, dass nach dem Workshop schon direkt einmal zum Thema Portfolio Strategie sich drei Kolleginnen gemeldet haben wollten mit euch als OE Kreis Gespräch haben. Das haben wir dann auch gemeinsam mit meiner Begleitung geführt. Und auch aus dem OE Kreis kamen zwei Teilnehmer aus dem Bereich der Psychonauten, die gesagt haben, oh hier läuft irgendwas schief, irgendwie, wir haben auch Interesse, da mitzumachen. Aber eigentlich fühlen wir uns schon vom Prozess ein bisschen ausgeschlossen oder zumindest haben sie da Bedenken geäußert et cetera.

 

Und da ist mir erst einmal klar geworden, Oho, das ist doch irgendwie ein Thema. Also die Besetzung der Kreise ist ein hochsensibles Thema, das ist mir ja dadurch erst deutlich geworden. Und was wir da herausgearbeitet haben, ist ja auch so, insbesondere bei Portfolio Strategien. Also fangen wir bei OE nochmal an. Bei OE ist es vielleicht eine positionsgesinnte Situation. Ja, da ist auch eine Frage, wie viel Arbeitsleistung kann ich dann für OE verwenden und ziehe mich aus Teams raus?

 

Also es ist eine ganz andere Arbeit, die damit verbunden. Vielleicht diesen Job mitmachen zu können oder zu wollen. Also da könnte eher so ein persönliches Interesse der Weiterentwicklung haben, ich will halt so einen Job mal machen. Bei Portfolio Strategie ist es eher so, dass natürlich in so einem Gremium grundlegende Entscheidungen fürs Unternehmen getroffen werden, die können einen Geschäftszweig beenden oder auch einen neuen Geschäftszweig, sage ich mal aufmachen. Und da sind viele, sag ich mal, Interessen von allen irgendwie betroffen. Also wenn mein Bereich auf einmal sagt, er hat keine Bedeutung mehr bei Seibert Media, weil wir das Produkt schließen, das wird ja den Leuten nicht gefallen. Und das heißt, da ist viel mehr politisches Interesse dran, irgendwie für seine Produkte sich einzusetzen und um zu werben et cetera. Insofern hat das eine ganz andere Bedeutung, diesen Kreis zu besetzen, der die Entscheidungen trifft.

 

Sarah Boost:

Was ich ein Stück weit paradox fand, also die Rückmeldung von den Kolleginnen zu der Besetzung war ja, dass sie gesagt haben, da gibt es ein paar Persönlichkeiten, die bringen sich auch selbst ins Spiel. Also die pullen sich da quasi rein. Und das sind auch Leute, die das Unternehmen nachhaltig voranbringen. Wir schätzen diese Leute, aber wir haben Angst, dass sie nicht akzeptiert werden vom Rest der Belegschaft. Und das könnte den Gesamtprozess beeinflussen. Wie gehen wir mit sowas um?

 

Also auf der einen Seite passt das ja zu dem Pull Prinzip und Leute, die Verantwortung übernehmen wollen und Leute, die das Unternehmen voranbringen wollen. Und auf der anderen Seite gibt es da aber wohl dieses Spannungsfeld, dass das von vielen Leuten aber so, ja auf Widerstand stößt.

 

Ralf Janssen:

Also was ja noch nicht entschieden ist, wo ich zumindest die Vorschläge unterbreitet habe, wie wir uns mit der Kollegen Rollen wahr machen würden, würden wir ja eben die Betroffenen eben wählen lassen und die Betroffenen wählen im Sinne, dass sie einen Menschen vorschlagen für die Besetzung und dazu einen guten Grund benennen. Ja, und das in die Tiefe des Wahlverfahrens zu erklären, ist damit aber eben der größtmögliche Rückhalt derjenigen Betroffenen dadurch natürlich erzeugt. Und dann wird sich an so einer Wahl zeigen, wird einer, der vermeintlich als Leistungsträger gehandelt wird, auch in so ein Gremium hereingewählt, obwohl er vielleicht unter seinen Dominanz-Gesichtspunkten nicht so gerne da gesehen wird.

 

Also dieses Spannungsfeld hat ja jeder einzelne in sich. Ja, der macht eine tolle Leistung und gleichzeitig so als Persönlichkeit finde ich ihn anstrengend oder so. Das kann ja durchaus sein. Aber wenn natürlich zwanzig Leute das entscheiden, dann wird sich zeigen, wie 20 Leute dazu stehen, das Spannungsfeld aufzulösen. Und dann weiß ich auch nicht, was dabei rumkommt, ehrlich gesagt.

 

Sarah Boost:

Aber es würden ja dann quasi nicht die Leute, von denen eigentlich gesagt wird, dass sie ein Problem damit haben. Die würden ja gar nicht wählen, sondern es würden die wählen, die jetzt auch schon in diesem näheren Dunstkreis wahrscheinlich waren. Die würden dann sagen Ich hab ein Widerstand, weil ich glaube, dass andere damit ein Problem hätten.

 

Ralf Janssen:

Also wir haben zumindest mit dem, da warst du nicht da, Sarah deswegen kann sein, dass du das nicht mitbekommen hast, in dem Strategie Portfolio Kreis ein Gespräch geführt, dass die Basis mitentscheiden lassen, über die Besetzung des Strategie Kreises.

 

Sarah Boost:

Also da würde man schon dann nicht das Gesamtunternehmen, aber vielleicht zumindest mal Vertreter aus allen Bereichen, die...

 

Ralf Janssen:

Genau die Idee, die da im Raum steht, aber noch nicht entschieden ist, zumindest aber die Idee im Raum steht, ist das aus jedem, sag ich mal Geschäftsbereich, ein Vertreter in den Portfolio Kreis gewählt wird und das bestimmte Geschäftskreise sind.

 

Sarah Boost:

Ja, okay.

 

Ralf Janssen:

Ja das ist natürlich wahnsinnig aufwendig irgendwo, weil wir natürlich mit jedem Team irgendwie ein kleines Wahlverfahren organisieren müssen. Zugleich glaube ich aber, ist das möglicherweise eine Heilung für diese ganzen Prozesse und auch insgesamt ein wertschätzender Prozess, weil alle Leute mal wissen, wer wird denn für welche Position überhaupt mal anerkannt?

 

Sarah Boost:

Ja und wie du schon sagst, es ist ja auch nicht für jeden Kreis notwendig, sondern Portfolio ist ja eben schon sehr spezielle Konstellation mit, ja, auch einer sehr spezifischen Aufgabe, die andere Auswirkungen hat als andere.

 

Ralf Janssen:

Und da haben wir es auch so jetzt angedacht, zumindest dass quasi die Geschäftsbereiche,  Jo sage mal gerade, wieviele haben wir da identifiziert, wie viele wählende Geschäftsbereiche haben wir da identifiziert?

 

Jo Seibert:

Ich glaube wir waren es noch gar nicht so genau einig wählen, wie wir da genau zählen. Also ob am Ende von jedem Team eine Vertreterin bestimmt werden soll oder ob bestimmte Teams sich schon zusammenfassen. Also das war zum Beispiel auch noch eine Diskussion. Also das ist noch nicht so klar.

 

Ralf Janssen:

Aber es sind ja auf jeden Fall 15 bis 20 Leute. Das heißt, es ist für einen echten, sag ich mal Koalitionskreis, eigentlich auch viel zu viel. Und deswegen hatten wir gesagt, naja, es braucht schon irgendwie ein Treffen, wo alle Bereiche mal zusammenkommen, um ihre Meinung und Resonanz zur Verfügung zu stellen. Aber es braucht halt dann einen engeren Arbeitskreis, der dann diesen Koalitionskreis bearbeitet. Die Fleißarbeit erbringt, die da zu tun ist et cetera.

 

Und da wäre es so zu sagen, okay erst einmal wählen alle aus dem Geschäftsbereich heraus diesen größeren Resonanzkreis. Da sind dann 15 bis 20 Leute drin. Und von den 15 bis 20 Leuten wird wiederum eine Wahl gemacht, wer denn in die eigentliche engere Arbeitsgruppe kommt, die dann die Arbeit für diesen Koalitionskreis erbringt. Und die anderen stehen halt nur zu bestimmten Themen zu Resonanz zur Verfügung. Das ist die Idee, die im Raum steht, wo ich nicht weiß, wie die von dem Strategiekreis und Portfoliokreis aufgenommen wird.

 

Da gibt es ja auch so Themen wie, hängen Strategie und Portfolio zusammen, weil Strategie ist ja so die lange Ausrichtung des Unternehmens, die natürlich ins Portfolio irgendwie einzahlt. Und umgekehrt ja auch. Das heißt, da wurde auch versprochen, dass wir über Doppel-Verlinkungen sprechen zwischen den Vertretern Portfoliokreis und Strategiekreis.

 

Jo Seibert:

Na ja, das kann man vielleicht noch mit einem Satz erklären, oder? Also für die, die jetzt auch nicht so tief drin sind, Doppel-Verlinkung. Also die Idee war so ein bisschen zu sagen es gibt einen Strategiekreis, der redet über die längerfristige Ausrichtung des Unternehmens und es gibt ein Portfoliokreis, der kümmert sich um die tatsächliche konkrete Umsetzung mehr oder weniger im Tagesgeschäft. So und damit die sinnvoll miteinander, also in die gleiche Richtung arbeiten, sollten da Leute beides mitbekommen. Das heißt, dass dieser Strategiekreis schickt, jemanden, einen Vertreter, in den Portfoliokreis und umgekehrt soll der Portfoliokreis zusätzlich jemanden bestimmen, der im Strategiekreis auch dabei ist und mitbekommt als gewählter Vertreter des Portfoliokreises, was da dann so passiert. Das ist die Doppel-Verlinkungen, die wir uns überlegt haben.

 

Sarah Boost:

Also das heißt, wir merken aber schon an vielen Stellen, dass eine Unsicherheit für die Legitimation da ist. Also für die Leute, die selber im Kreis sind oder auch die das beobachten und gefühlt so eine Erwartung von Basisdemokratie oder zumindest mal eine Unsicherheit dazu. Also wie viele Leute müssen wir tatsächlich befragen, damit ich mir auch sicher sein kann, dass meine Rolle eine Legitimation hat, also dass ich eine Berechtigung habe, auch wirklich diese Rolle ausführen zu dürfen. Das ist tatsächlich etwas, was bei uns einfach nicht so richtig klar ist.

 

Jo Seibert:

Ja und da können wir nochmal ein bisschen tiefer reingehen. Dieser basisdemokratische Gedanke, der ist ja der, der wabert ja auch schon länger bei uns rum. Also zumindest an der einen oder anderen Stelle ist das auch so ein bisschen die Basis für ein agiles Unternehmen. Jeder darf mitreden, jeder darf hier auch Dinge bestimmen. Und ich kann immer mal eine Meinung irgendwo einbringen. Und jetzt ist genau die Frage, ist das eigentlich in Gefahr?

 

Also schneiden wir hier dann Dinge weg. Das heißt also, ich kann nicht mehr über meine Meinung reinbringen, weil ich eben nicht mehr im Kreis bin. Und sind wir dann eigentlich noch agil oder werden wir dann zum Konzern?

 

Sarah Boost:

Ja, auf der anderen Seite, wenn jeder überall mitredet und mitbestimmt, dann sind wir auch nicht mehr agil, weil dann können wir gar keine Entscheidungen mehr schnell treffen. Also dann sind wir jetzt viel zu langsam. Dann sind wahrscheinlich langsamer als ein Konzern.

 

Ralf Janssen:

Genau. Also Basisdemokratie hat sich nicht wirklich bewahrheitet in Organisationen, die groß sind. Also ein kleines Start-up, wo ein paar Leute sich schnell zusammensetzen können, ist ja gar kein Akt. Aber in dem Moment, wo man schon mit 200 Leuten agiert wie ihr, geht das eigentlich nicht mehr, dass alle Leute gehört werden für alles Mögliche. Und das ist ja, glaube ich, genau wo dieser Anpassungsprozess stattfinden muss. Das ist ja auch dieses interessante Phänomen. Normalerweise ist es ja so, wenn ich zu Unternehmen gehe und selbst Organisationsprozesse begleite, fällt es den Menschen schwer, sage ich mal, Strukturen loszulassen und sich freier zu agieren, sich einzubringen und sich selbst zu organisieren. So, bei euch ist es eigentlich umgekehrt. Ihr seid sehr, sehr frei gewesen und immer noch, bringt euch total viel selbstorganisiert selbstbestimmt ein. Und jetzt kommt auf einmal quasi irgendein Regel- und Prinzipien-Werk, das ein Teil zumindest auf einer Meta-Ebene an Freiheiten wegnimmt.

 

Ja, und das hat damit zu tun, dass ein Unternehmen irgendwie steuerungsfähig bleiben muss. Also sprich, wenn alle Leute überall mitreden, dann ist es ein großer Brei und er muss ja irgendwie mal fokussiert werden und kanalisiert werden und irgendwo in eine Richtung gebracht werden. Und deswegen braucht es halt bestimmte Gremien oder Koalitionskreise oder was auch immer, die verschiedene Entscheidungen treffen. Also ganz konkretes Beispiel war ja jetzt auch Compliance, wo ja Gesetze quasi auch berücksichtigt werden müssen.

 

Also die GSDVO ist ja ein riesen Ding. Und das muss halt umgesetzt werden. Also muss dieser Kreis auch für das gesamte Unternehmen Entscheidungen treffen, wo sich andere dranzuhalten haben. Dann kann anschließend nicht jeder mal irgendein Tool benutzen, wie es gerade mal so will. Und das ist auch gesetzlich erforderlich. Und dazu muss es einen Kreis haben, der das sicherstellt. Das ist aber ungewohnt für euch, weil ihr es vorher eben gefühlt alles sofort und selbst entschieden habt.

 

Sarah Boost:

Das heißt, da müssen wir uns eigentlich gerade so austarieren. Wie viel Teilhabe und Demokratie ist an welcher Stelle für uns sinnvoll und gut? Und wo braucht es vielleicht auch jemanden, der eher eine Entscheidung trifft oder wo nicht so viele Leute mit einbezogen werden?

 

Jo Seibert:

Ja, aber vielleicht kann man an der Stelle auch nochmal, ich finde, das passt nämlich wunderbar, das Feedback von Andrea, die uns über die Landingpage geschrieben hat zum Podcast oder die Frage vielleicht auch einbringen, weil die meiner Meinung nach genau an dieser Stelle passt. Also die Frage nach dieser Formalisierung, die wir hier einführen, stört die nicht eigentlich die Selbstorganisation und verhindert vielleicht sogar echtes Commitment? Also vorher haben die Leute halt gesehen, da ist irgendetwas zu tun.

 

Ich mache es und sagen die morgen vielleicht, ja, ist ja nicht meine Aufgabe. Es gibt ja den Koalitionskreis und ich darf auch gar nicht. Also mache ich es eben nicht.

 

Ralf Janssen:

Die Idee ist ja, dass von der Peripherie heraus Koalitionskreise bestückt und bestellt werden, vom Grundsatz her und deswegen muss, wenn in der Peripherie eine Idee geschieht, natürlich die dann trotzdem da auch wie in den Konsens ganz eingebracht werden wird. Das geht auch einher mit diesen Sorgen, so wenn ich jetzt nicht im Koalitionskreis vertreten bin, dann darf ich nicht mehr mitgestalten oder so, was ja gar nicht gewollt ist. Ja, es braucht halt Menschen, die Verantwortung übernehmen, bestimmte Dinge proaktiv zu gestalten. Aber jeder andere kann und soll sich auch weiterhin proaktiv einbringen.

 

Jo Seibert:

Ja, wie gesagt, ich nenne es zuletzt auch immer Torschlusspanik. Also ich werde da nicht in den Kreis gewählt und das ist aber doof. Dann darf ich ja gar nicht mehr mitreden. Und ich würde es ja auch andersherum eigentlich verstehen. Also so ein bisschen wie bei einem konservativen Einzelentscheid. Also auch dieser Kreis hat sich ja zu konsultieren. Die haben ja jetzt nicht die Macht, entscheiden zu dürfen, was sie wollen, sondern die müssen sich ja mit der Peripherie, mit allen anderen Leuten beraten und konsultieren und müssen da eine Entscheidung treffen, die eben wohlüberlegt ist und für alle am besten funktioniert.

 

Und das kann natürlich nicht bedeuten, da kommt jemand anders um die Ecke und sagt, ich denke, wir sollten das und das machen. Und dann sagt der Kreis, ja, du bist ja nicht im Kreis und deswegen entscheiden wir einfach anders.

 

Sarah Boost:

Aber da sehen wir auch nochmal, wie wichtig es ist, dass wir auch da regelmäßig Retrospektiven und Reviews und sowas machen, um zu sehen, ob das auch alles funktioniert. Weil ich glaube, die Gefahr ist schon da, dass man sich schnell eher zurückzieht und vielleicht auch Sachen irgendwie im Kleinen macht und zu wenig kommuniziert und zu wenig transparent macht und so weiter und so wenig reflektiert. Also da glaube ich schon auch, dass das sehr essentiell sein wird, dass wir da die Zusammenarbeit regelmäßig beleuchten und auch gucken, dass wir das auch wirklich so machen.

 

Ralf Janssen:

Also was ich interessant finde ist, es gibt mindestens drei Gruppen von Menschen, die ich jetzt so beobachtet habe. Da ist mein Problem, dass ich nie bei euch im Unternehmen bin. Ich kriege ja nur die mal zu Gesicht, die mal in irgendwelchen Workshops zugeschaltet sind. Aber die eine Gruppe, die sehr dominant proaktiv auch als Leistungsträger wahrgenommen werden. Das ist so eine Gruppe. Und dann gibt es eine Gruppe davon, die eher so in anonymen Feedbacks ein bisschen meckern, aber sich irgendwie dann scheinbar nicht einbringen. Oder sie bringen sich dann doppelt ein. Aber über anonymes Feedback und einmal nochmal anders, wie, ich weiß es nicht. Und dann gibt es welche, die auch jetzt gerade bei dem OE Kreis sagen, wir müssen aber besonders darauf achten, dass wir die Prozesse sauber gestalten et cetera. Also eher so eine Ausgeglichenheit mit einbringen, die das sehen, einerseits, dieses Spannungsfeld und deswegen dafür Sorge tragen wollen, dass es besonders gut läuft.

 

Also, dass das nicht nochmal wieder wiederholt et cetera. Das finde ich ganz spannend bei euch. Das sind ja scheinbar ganz unterschiedliche Persönlichkeiten am Werkeln.

 

Jo Seibert:

Findest du das denn jetzt ungewöhnlich? Also so spontan aus Bauhaus, hätte ich dir gesagt, na ja, das ist doch normal und wahrscheinlich auch gut. Es gibt hier die Dominanten und es gibt die Leisen. Vielleicht meckern die Leisen auch mehr, weiß ich nicht. Also im Hintergrund jedenfalls. Und dann gibt es Leute, die da  vermitteln wollen. Ist das nicht irgendwie normal?

 

Ralf Janssen:

Ja, also das ist grundsätzlich schon normal. Aber diese Dynamik, die entstanden ist nach den Workshops mit den Befürchtungen und Ängsten und Sorgen, dann über Chat Kanäle, die da quasi Endlos-Debatten erzeugt haben et cetera, die ist schon besonders. Das kann auch sein, dass ich das sonst nicht so mitkriege oder so. Aber mein Eindruck ist schon, dass ihr dieses Thema, ich brauche eine Koalition zu schmieden und so weiter, dass das sehr, sehr dominant ist bei euch.

 

Sarah Boost:

Ich meine, wir hatten das schon immer auch dieses Thema Eigenverantwortung. Also ich glaube, viele finden auch selbstorganisiertes Arbeiten eigenverantwortlich arbeiten, das klingt alles gut. Und da denkt man erstmal, ja das ist auf jeden Fall das, was ich will. Aber wenn man dann selber drinnen ist und merkt, ich kann das nicht mehr auf einen Chef schieben, dass der einfach doof ist und deshalb ist mein Job auch Kacke, sondern ich muss selber das Ding in die Hand nehmen und mir überlegen, was ich verändern kann.

 

Das ist schon nochmal eine andere Nummer und das haben wir nach wie vor. Und ich finde auch in den Feedbacks, die kommen, sieht man das auch. Also auch, was wir jetzt zu der Kreis Konstitutionen bekommen haben, wurde häufig nicht für sich selbst gesprochen. Also ich finde das nicht gut, wenn die Person da reingeht, sondern ich glaube andere finden es nicht gut, wenn die Person da reingeht. Also es wurde ganz viel über andere noch in dritter Person und so weiter gesprochen, aber ganz wenig miteinander und auch da ganz wenig in die Eigenverantwortung gegangen. Und ich glaube, da haben wir echt noch ein bisschen einen Weg vor uns, damit das auch wirklich funktioniert.

 

Jo Seibert:

Gut, das ist wieder so ein bisschen das Thema Feedback Kultur, das hatten wir ja auch schon, ich glaube, in der letzten oder vorletzten Folge. Das wird ja schon auch noch Potenzial haben.

 

Ralf Janssen:

Und was ich auch interessant fand, fällt mir jetzt gerade so ein, ich weiß gar nicht, ob ich das jemals erzählt habe. Aber ich habe irgendwann mal in irgendeinem Gespräch, kann ich nicht gar nicht mehr sagen, in welchem Kontext das war da habe ich so gesagt, ich nehme euch ja sehr leistungsorientiert wahr. Das hat damit zu tun, dass ich sagte, der Workshop muss kurz und knackig sein. Oftmals wird Ungeduld geäußert. Von wegen, wir könnten ein bisschen schneller sein. Und dann höre ich natürlich auch bestimmte Leistungsträger, die so richtig klotzen und richtig viel bringen und so.

 

Da hab ich dann mal gesagt, ich nehme euch als leistungsorientiert wahr und dann kriegte ich das Feedback, naja, bei den Leuten, die so im Workshop triffst, mag das stimmen. Aber es gibt auch ganz viele Bereiche in der Peripherie, die sind gar nicht so leistungsorientiert. Und das ist ja auch vielleicht so ein Thema. Ich weiß es jetzt nicht. Ich denke da jetzt gerade nur laut darüber nach, ich habe noch gar keine Meinung dazu. Aber wenn da so, wenn das wirklich stimmen sollte, dass hier sehr viele leistungsorientierten Menschen habt. Es gibt ja da Beschreibungen, wenn ich jetzt den Namics mal benutze, dann ist es orange. Das ist sehr leistungsorientiert. Ich möchte persönlichen Erfolg haben, natürlich in der Firma, auch mit der Firma und so. Aber ich kämpfe dann eben für meinen persönlichen Erfolg in der Firma. Das sind natürlich ganz andere Menschen als die, die sagen, naja, wir haben ja so einen ganzheitlichen Gedanken. Wir wollen einen guten Arbeitgeber haben, einen guten Arbeitsplatz haben. Natürlich wollen wir eine gewisse Leistung erbringen, aber ich möchte nicht an meiner persönlichen Leistung gemessen werden und nur so sage ich mal, danach gepunktet werden oder so.

 

Jo Seibert:

Ja, da sprichst du eine gute Sache an. Ja, das ist ja auch eine Sache, die schon länger im Raum steht und in einem anderen Kontext wieder zutage tritt, nämlich bei Gehalts-Geschichten. Also wir haben ja auch ein Gehaltsprozess und wir haben ein Gehaltschecker-Team, das vom Unternehmen oder von den Mitarbeitenden gewählt wurde. Und in diesem Prozess kommt es häufiger vor, dass wir darüber diskutieren, sollen eigentlich Gehälter leistungsgerecht bezahlt werden? Und was heißt denn Leistung und wie ist dann Leistung messbar? Oder ist das eigentlich eine Sackgasse? Und wir sollten Leistungen komplett aus der Entlohnung rausnehmen? Und diese beiden Fraktionen gibt es ja. Also würde ich sagen gut erkannt, das ist ein Thema bei uns.

 

Ralf Janssen:

Und ich hab da zumindest eine ganz schnelle Meinung dazu. Je komplexer die Leistungserbringung ist und wird jetzt gerade, desto schwerer ist es ja, die Einzelleistung eines Menschen beurteilen zu können.

 

Jo Seibert:

Ja, ja klar. Ich glaube, da sind wir uns einig. Also ich bin auch überhaupt nicht der Vertreter der Leistungsorientierung. Aber trotzdem gibt es eben diese Fraktion und die ist durchaus stark vertreten und mit der diskutieren wir ja.

 

Sarah Boost:

Ja, das ist nicht so einfach, ich meine, es gibt ja auf der anderen Seite auch viele Studien, wo es heißt, dass man schnell depressiv wird, wenn die Entlohnung oder das, was zurückkommt für das, was man an Leistung erbringt, nicht übereinstimmt. Die Frage ist halt, ob das Gehalt sein muss oder ob es nicht auch andere Mechanismen gibt. Statt Gehalt.

 

Ralf Janssen:

Da können wir nicht nur einen Podcast, da können wir noch 10 Podcasts drüber reden. Das ist ein riesen Feld. Wir haben uns ja mit Entgelt in unserem Prozess bisher noch gar nicht intensiv beschäftigt, aber ja das ist auch Kultur abhängig. Also ich kenne ein Unternehmen, die sind ganz happy damit, dass sie sagen, der gesamte Gewinn da wird ein Anteil davon pro Kopf an die Mitarbeiter ausgezahlt, weil wir sagen, wir sind ein Unternehmen und wir wollen eben alle gleichzeitig am Unternehmensgewinn beteiligen, so andere Unternehmen, und deswegen sind wir bei Namics bedient, die Orangenen, die sagen, na ja, ich bin z.B. jetzt Vertriebler und ich hab den Auftrag reingeholt und das ist das Wichtigste. Und deswegen kriege ich eine Auftrags-Provision von meinem Vertrieb. Diese Unternehmen gibt es ja auch. Ist ja nicht so, als wenn ist das grundsätzlich alles falsch wäre. Die Frage ist nur, was in welchem Kontext das Gewünschte auch ist. Und wo wollt ihr damit hin mit eurer Firma?

 

Weil das ändert sich natürlich, weil in dem Moment, wo ich Einzelleistung belohne, hab ich auch Wettbewerb innerhalb der Organisation. Ja, dann fahren ja die Ellenbogen mehr aus und in dem Moment, wo das nicht mehr der Fall ist, ist die Frage, ob die Gesamt-Leistungsbereitschaft sinkt oder steigt. Das kann ich jetzt auch nicht im Einzelfall beurteilen.

 

Sarah Boost:

Da können wir ja mal ein Special zu machen, weil wir auch gerade dabei sind, unseren Gehalts-Prozess mal wieder anzufassen. Bietet sich also vielleicht an, dann nochmal was separat zu machen.

 

Jo Seibert:

Wollte ich gerade sagen, das wäre sicherlich wertvoll, die beiden Themen zusammenzubringen. Und weil ich meine, es ist ja auch so eine Sache. Auf der einen Seite redest du dann immer über die Leistung des Einzelnen und dann sagst du, ja aber wir wollen keine Personen-Orientierung, sondern es gibt hier ein Gremium und in diesem Gremium arbeiten wir alle auf Augenhöhe und das widerspricht dem Ganzen ja so ein bisschen. Also insofern ist es auf jeden Fall ein Konflikt, den wir hier unbedingt nochmal beackern sollten.

 

Ralf Janssen:

Haben wir schon wieder eine weitere Karte auf dem OE Board. Ja, also wir merken, es sind viele Themen weiterhin. Aber jetzt nochmal vielleicht zurück zum Prozess. Also vielleicht als Orientierung. Wir haben jetzt quasi überall Arbeitsgruppen für die wesentlichen, sag ich mal, Koalitionskreise am Laufen. Die nächsten Schritte werden sein in den nächsten Wochen, dass dort Entscheidungen getroffen werden und Wahlverfahren eingeführt werden, um diese Stellen zu besetzen. Das ist so als Ausblick nochmal für unsere Hörer, was als nächstes passiert. Was glaubt ihr denn so, was sind so die wichtigsten Herausforderungen der nächsten Wochen, die ihr zu meistern habt, jenseits dieses formellen Prozesses, der jetzt ansteht?

 

Jo Seibert:

Ja, ich würde sagen, diese Wahl ja, gerade in Richtung Portfolio und Strategie. Das wird spannend.

 

Sarah Boost:

Ja und gleichzeitig, wenn die Kreise auch in die Arbeit gehen. Also wie funktioniert das denn tatsächlich? Wir haben jetzt auch bei den Kreis Konstitutionen gemerkt, dass ganz viele Sachen eben noch nicht klar sind, weil man noch gar nicht arbeitet. Also wir arbeiten auch diese unterschiedlichen Kreise zusammen. Wo stimmen sie sich ab zu bestimmten Themen? Das wird auf jeden Fall auch nochmal spannend. Und wo müssen wir dann nochmal nachziehen? Vielleicht auch.

 

Ralf Janssen:

Ja, das ist das, worauf ihr Hörer euch freuen dürft. Wir werden euch weiter berichten und melden uns wieder in den nächsten vier Wochen, würde ich sagen, oder?

 

Jo Seibert:

Genau. Zum Abschluss nochmal Danke an Andrea für diese Fragen. Und wenn ihr auch Fragen an uns habt oder wir vielleicht Dinge nochmal ausführlicher erläutern sollen, einfach eine E-Mail an echtjetzt@seibert-media.net schicken und wir nehmen das gerne mit hier auf.

 

Ralf Janssen:

Also bis bald.

 

Jo Seibert:

Bis zum nächsten Mal.

 

Sarah Boost:

Tschüss!

 

Speaker 3

Echt jetzt. Seibert Media denkt Agilität neu.

 

Speaker 4

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an echtjetzt@seibert-media.net. Mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast Kick Ass Software Rock'n Roll Teams. Also bis zum nächsten Mal!






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Diese Seite wurde zuletzt am 14.07.2021 geändert.