"Seibert Media New Work ist auch nur Old Work mit extra Steps. Mit Kreisen wird der Konflikt "Wir gegen die anderen" überhaupt erst erzeugt und die Werte und Kultur in kürzester Zeit ganz in die Tonne getreten."

Echt jetzt? Was es damit auf sich hat, erfahrt er in dieser Episode.

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Seibert Media auf dem Weg zu einer kollegialen Netzwerkorganisation. Sarah Boost und Jo Seibert berichten von ihren Erlebnissen, begleitet von Ralf Janssen als externer Berater und Experte für kollegiale Führung, ehrliche und ungeschönte Gespräche über Menschen, Veränderungen im Unternehmen sowie agilen Mythen, dem wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.

Ralf Jannsen:

Ja, im letzten Podcast hatten wir über den Beginn des OE Prozesses gesprochen und da haben sich zwei Ebenen von Arbeit jetzt herauskristallisiert. Die eine ist mit Gesellschaftern/Geschäftsführern zu sprechen, die nochmal die Rahmenbedingungen für den gesamten OE Prozess, auch die Erlaubnisse quasi die an die Mitarbeiter und Kollegen dort gehen sollen, zu definieren und wie sie sich selbst organisieren in diesem Prozess. Das ist das eine. Das andere ist, dass in der Zeit auch ein großer Workshop stattgefunden hat, mit circa 35 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Und da ging es darum zu identifizieren, wer muss denn bei welchem Thema mitarbeiten und mitreden, damit wir in diese Konstituierung von den Kreisen kommen. Und dann werden wir heute noch ein bisschen darüber berichten, wie wir im OE Kreis arbeiten, was da so konkret an Fleißarbeit geleistet worden ist in den letzten vier Wochen. Und wir haben ein Feedback bekommen, was uns sehr bewegt hat. Und da wollen wir auch gleich drüber sprechen. Aber zunächst, also ich sitze hier wieder mit Jo und Sarah und ja, Jo, vielleicht für dich als Gesellschafter/Geschäftsführer. Was gibt's denn von dem Prozess mit den Gesellschaftern/Geschäftsführern zu berichten?

Jo Seibert:

Ja, also zuerst finde ich schon super, dass wir jetzt endlich loslegen. Dass wir jetzt mal in den Start kommen. Auch wenn ich das Gefühl habe, wir müssen noch sehr viel vorbereiten, bevor die tatsächliche Kreisarbeit anfängt. Aber immerhin haben wir uns jetzt auf ein Modell geeinigt, das wir ja auch im letzten Jahr schon so ein bisschen skizziert haben. Das wurde jetzt nochmal in der Gesellschafter-Runde angeschaut und final beschlossen. Da haben wir dann konkret tatsächlich über die Aufgaben gesprochen. Also welche Aufgaben hat denn eigentlich noch der Gesellschafterkreis? Welche Aufgaben bekommt der Topkreis und das haben wir uns im Detail angeguckt und sind jetzt auf einem Stand, wo wir sagen, jetzt kann es losgehen.

Ralf Jannsen:

Und wie habt ihr das gemacht? Mit welchem Gefühl seit ihr da rausgegangen? War das jetzt irgendwie ein schwieriger Prozess für euch?

Jo Seibert:

Ja, so ein bisschen ist die Gesellschafter-Runde auch für mich, obwohl ich auch schon lange, lange, lange mit dabei bin, manchmal unvorhersehbar. Also es ging relativ schnell. Die Sarah und ich haben das ja im Detail vorbereitet. Wir haben das vorgelegt und glaube ich noch eine kleine Änderung irgendwo gemacht. Da ging es irgendwo um die Höhe der Investitionen, wer da wann entscheiden darf. Und das war es. Dann war es relativ unkompliziert.

Es ist so ein bisschen die Frage. Also es gab wenig Diskussion. Ich glaube, das liegt schon ein bisschen daran, dass es in der Praxis sich erst herausstellen muss, was das bedeutet. Und wenn dann so ein Konfliktfall einmal kommt, wo man sagt, ja, aber hier steht doch, ja, aber so dachte ich auch nicht. Also dann wird es natürlich spannend. Also dieser formelle Akt des Beschließen ging relativ schnell und unkompliziert. Du warst ja auch dabei, Ralf.

Ralf Jannsen:

Ja. Ich war aber auch wirklich erstaunlicherweise viel kürzer dabei, als ich dachte, weil es eben so schnell gegangen ist. Und ja, genau da haben wir auch ein bisschen drüber gesprochen. Die Frage ist, wie tief muss man sich am Anfang mit allem auseinandersetzen? Kann man das überhaupt alles schon erahnen, was auf die Gesellschafter und Geschäftsführer da zukommt? Oder aber so wie wir jetzt auch sagen, ja klar, wir akzeptieren jetzt, das sind alles, sage ich mal, erfahrene Mitarbeiter und Geschäftsführer und Kollegen.

Wenn die den Beschluss so getroffen haben, dann gehen wir jetzt mit diesem Beschluss los. Und wenn dann sich im Nachhinein herausstellt, dann geht es über Feedback Prozesse, dass die Leute sich wieder damit auseinandersetzen. Also anstelle im Vorfeld lange nachzudenken und sich dann irgendwie etwas auszudenken, wie könnte es denn sein? Haben wir dann beschlossen, das lassen wir mal drauf ankommen. Und das finde ich eine gute Entscheidung.

Sarah Boost:

Was ich auch ganz cool finde. Ich weiß gar nicht, ob wir das schon erwähnt hatten. Aber aus der Gesellschafter Runde kam ja auch die Idee oder zumindest mal der Wunsch, auch in einem formellen schriftlichen Pamphlet auch klar festzuhalten, dass wir das jetzt so machen wollen, also dass wir dezentrale Führung und im Sinne der kollegialen Führung arbeiten wollen. Das find ich irgendwie ganz schön. Und eine Frage, die aber auch noch aufgetaucht ist, die glaube ich auch noch nicht final geklärt ist, ist, ob alle, die in diesem Topkreis landen, auch formelle Geschäftsführer sein müssen.

Das ist glaube ich noch eine Frage, die so ein bisschen offen ist, wo wir noch überlegen. Aber wir haben auch gesagt, es muss nicht zwingend sein. Ich glaube, das war so der letzte Schluss zu sagen. Man kann auch sagen, es sind vielleicht zwei formelle Geschäftsführer und es können auch noch andere Leute dazukommen. Aber es steht zumindest mal noch im Raum.

Jo Seibert:

Das Pamphlet, das du meinst, ist die offizielle Bestellung der Geschäftsführer durch die Gesellschafter. Und da haben wir das dann halt so ein bisschen herein formuliert, dass die Geschäftsführer Selbstorganisation zu fördern haben und sich in einer Topkreis zu organisieren haben. Also das steht da drin.

Ralf Jannsen:

Wo ich mich daran erinnern kann, es gab einen Punkt, der dann doch noch glaube ich von Martin aufgebracht worden ist, im Sinne von, was ist denn eigentlich jetzt, wenn da irgendwie so ein Kreis entsteht? Also wir machen ja jetzt einerseits planvolle Gründung von bestimmten Kreisen, wo ja die Aufgaben der Geschäftsführung an Kreise delegiert werden soll. Und wir haben ja auch gleichzeitig schon erste Kreise. Ich glaube, Tool-Landschaft heißt er eine, die entstehen jetzt einfach so. Und dann kam ja schon direkt von Martin eine sehr kluge Frage an der Stelle. Ja, was ist denn mit dem Kreis?

Braucht der denn dann jetzt von uns eine Legitimierung oder können die sich einfach von alleine gründen? Also wie sind wir denn da verblieben? Was ist da eigentlich der Stand der Dinge?

Jo Seibert:

Ja, genau das ist eigentlich eine sehr spannende Geschichte, dass jetzt parallel zu den Sachen, die wir jetzt sagen wir mal aus der OE in Richtung kollegiale Führung so ein bisschen aufsetzen. Und planen auch schon Dinge aus der Mitarbeiterschaft herauskommen, die dann feststellen, ja, es gibt ja auch eine Spannung. Wir müssen mal über unsere Tools reden. Lass uns doch mal irgendein Gremium zusammenfinden, das für uns überlegt, wie unsere Tool-Landschaft aussehen soll, damit es datenschutzrechtlich alles passt.

Damit wir nicht überfordert sind, weil wir 28.000 Tools haben und so weiter. Und dann haben wir gesagt, ja, dann lass uns doch mal einen Koordinationskreis ernennen. Und da fängt es ja jetzt an, also wenn die jetzt bestimmen dürfen oder müssen, welche Tools wir benutzen dürfen, so rum. Dann ist das ja ein Beschnitt der Selbstorganisation auch und wer legitimiert die eigentlich, das zu tun? Wer sagt den dann okay, ihr dürft das, ihr dürft anderen sagen, welche Tools, sie nicht benutzen dürfen.

Und tatsächlich ist es auch gerade die Diskussion, die ich gestern mit meinem Bruder wieder hatte. Ja, inwiefern dürfen solche Koordinationskreise die Selbstorganisation beschneiden? Indem sie eben sagen in diesem Kreis wird entschieden was wir tun und da müssen sich alle dran halten. Und wer legitimiert die dann?

Ralf Jannsen:

Aber das ist so ein bisschen das Thema. Bei Selbstorganisation denkt man, es gibt keine Hierarchien, wir können alles selbst entscheiden. Aber in so einer großen Organisation kann das ja auch nicht funktionieren, weil bestimmte Grundlagen-Beschlüsse, wie der, welche Tools wollen wir einsetzen. Da müssen sich andere verbindlich dran halten. Also das taucht ja da auf, das ist das eine. Und dann ist die Frage halt eben ja, wer in der Organisation darf denn solche Grundlagen-Beschlüsse überhaupt fällen?

Und ich glaube, wir haben darüber diskutiert, dass wir sagen, sobald es eben irgendwelche Dinge sind, die die gesamte Organisation beeinflussen, müsste der Kreis, der da zusammengekommen ist, sich quasi bei dem Kernkreis oder beim Topkreis melden. Also eine Informationspflicht. Und dann muss der Kernkreis entscheiden, brauchen wir da irgendwelche Rahmenbedingungen? Also braucht dieser Kreis von uns bestimmte Befähigungen oder Ermächtigungen, die gesondert sind? Oder aber ist es ein Kreis der sagen kann, nee, da haben wir eigentlich gar kein großes Interesse dran, der kann eigentlich tun und lassen was er will.

Sarah Boost:

Ja und der Kreis guckt auch nochmal, ob es irgendwelche Schnittstellen mit anderen Themen gibt oder ob das vielleicht an irgendeinen bestehenden Kreis angeklinkt werden muss. Also damit wir nicht so ein Wildwuchs auch von Kreisen haben, die sich ständig bilden, sondern damit wir auch gucken, wo hängt denn da was miteinander zusammen, wo müssen auch Sachen koordiniert oder zusammengelegt werden?

Ralf Jannsen:

Damit es keine doppelten Prozesse sind. Ja, gut, das heißt also Gesellschafter/Geschäftsführer, das ist erstmal so ein Thema, das ist so weit ongoing. Der Topkreis ist arbeitsfähig. Die Gesellschafter sind auch schon vorher arbeitsfähig gewesen und jetzt müssen wir nochmal abwarten, wie der Topkreis dann damit ins Tun kommt. Aber das werden wir dann beim nächsten Mal vielleicht berichten. Wie trifft sich der Topkreis? Was haben die überhaupt noch zu tun, wenn sie alles weg delegiert haben?

Jo Seibert:

Also es kommen ja jetzt auch diese Fragen auf. Also Compliance ist bei uns z.B. ein Thema. Gestern war ich in einem Meeting mit der Firma, die wir beauftragt haben für das Thema Arbeitsschutz. Und da kommt jetzt auch schon eigentlich die Frage auf, ja, die Geschäftsführer sind eben verantwortlich dafür zu sorgen, dass die Regeln eingehalten werden und dass, wenn Leute im Unternehmen beauftragt sind, die auch tatsächlich diese Pflichten wahrnehmen.

Also man hat eine Kontrollpflicht und das passt eigentlich sehr gut in das herein, was wir gesagt haben, wie es dann neu nach kollegialer Führung funktionieren soll. Der Topkreis sagt, okay, wir haben hier jetzt eine Lücke. Es braucht einen Koordinationskreis Arbeitsschutz. Wer gehört denn da rein? An wen können wir das delegieren? Was sind konkret die Aufgaben, die der zu machen hat und die er auch vielleicht machen darf? Also da kommt jetzt schon sehr viel, glaube ich, schon auch noch auf den Top Preis zu im Detail diese Aufgaben mit den Koordinationskreisen zu verhandeln.

Ralf Jannsen:

Es ist interessant, weil je länger wir jetzt darüber sprechen, desto mehr selbstorganisierte oder Bedarfe von Koordinationskreisen entstehen, es gibt Tool-Landschaft, jetzt hast du gerade, das wusste ich noch gar nicht, diesen Arbeitsschutzkreis und dann haben wir noch einen anderen Kreis. Wer war das denn? Aber da war noch ein Kreis?

Jo Seibert:

Compliance.

Ralf Jannsen:

Also es kommt ständig jetzt irgendwie schon so von den Mitarbeitern oder von euch, ah, da muss etwas koordiniert werden. Das ist ganz interessant, weil ich glaube, vorher war das ja auch schon da, der Bedarf. Aber irgendwie scheinen wir jetzt durch unser Angebot es zu formalisieren, auch das Interesse geweckt haben, dass es jetzt formalisiert wird von den Menschen.

Jo Seibert:

Ja. Ich glaube also die Notwendigkeit, der Need, war schon vorher da. Und jetzt gibt es vielleicht eine Idee, wie man das machen könnte. Ja, das ist quasi neu. Das hat die kollegiale Führung gebracht. Und insofern kann ich nur sagen, für mich fühlt es sich schon an, als wäre das irgendwie das richtige Tool zur richtigen Zeit. Als bräuchten wir auch genau das jetzt.

Sarah Boost:

Ja, wir kommen schneller ins Tun oder schneller in klare Prozesse oder Strukturen herein und Verantwortlichkeiten als vorher, wo wir uns dann irgendwie vielleicht fünfmal mal Kreis gedreht haben und überlegt haben, wer mit wem, wer muss informiert werden, wer könnte es machen, wie wird da legitimiert. Und jetzt geht das einfach ein bisschen klarer und schneller, habe ich das Gefühl.

Ralf Jannsen:

Das ist vielleicht eine gute Überleitung zu dem nächsten Thema, nämlich das Thema mit diesem sage ich mal Workshop mit Kollegen und Kolleginnen, es sind ja 35 Teilnehmer ungefähr gewesen. Es war auf freiwilliger Basis und die Idee war ja, dass wir bestimmte Koordinationskreise ja von OE quasi identifiziert haben und sagen, aber die brauchen wir auf jeden Fall, damit diese Firma funktionieren kann. Und dann haben wir natürlich gesagt, okay, wir können jetzt nicht irgendwie nach Gutsherrenarts-Weise bestimmen. Du musst da rein, du musst da rein, du musst da rein.

Das wäre ja nicht im Sinne der Selbstorganisation. Und da haben wir uns einen Prozess überlegt. Und der erste Schritt des Prozesses war, dass wir einfach die Information im Unternehmen teilen und sagen, es gibt jetzt hier diesen Start, die Koordinationskreise. Jeder, der glaubt, in irgendeinem dieser Koordinationskreise mitreden zu müssen oder jemanden kennt, der mitreden sollte, die müssen informiert werden und die sollen einmal zu diesem Workshop kommen. Also beispielsweise der, der Grundlagen schafft für Finanzen, für Personal. Oder die sich mit Strategie oder mit Produktportfolios beschäftigt haben. Das sind ja wesentliche Dinge. Und dazu haben wir aufgerufen und das ist der Workshop gewesen. Und da würde ich euch mal fragen, was war denn da jetzt so eure Erfahrung? Wie ist der Workshop gelaufen und was sind die Erkenntnisse?

Sarah Boost:

Ich hatte das Gefühl, dass der Workshop gut und hilfreich war. Wir sind da schon reingegangen, welche Befürchtungen oder Risiken schon gesehen werden, nachdem wir das vorgestellt haben, was so der Plan ist und auch der Stand ist. Ich hatte aber nicht das Gefühl, dass wirklich große Blocker da sind, oder dass Leute wirklich massive Widerstände dagegen haben und sagen, das geht gar nicht, sondern ich hatte das Gefühl, insgesamt war schon der Ton so, das bringt uns weiter oder zumindest sehen wir viele Chancen. Es gibt aber auch Sachen, auf die beachten müssen. Und ich hatte auch das Gefühl, dass das relativ glatt lief, wir auch relativ schnell Interessenten-Gruppen identifizieren konnten für die neuen Kreise und das jetzt eigentlich ganz gut und ja locker anläuft. Also, es hat gut funktioniert, würde ich sagen.

Jo Seibert:

Ja und jetzt haben wir ja in den nächsten Wochen auch die Sondierungsgespräche schon vereinbart mit diesen Interessengruppen, die du gerade erwähnt hast. Also Termine stehen an und da werden wir in der nächsten Episode dann einmal berichten, wie die gelaufen sind, sodass wir dann auch in die Konstitutionen dieser Kreise kommen.

Sarah Boost:

Ja genau, vielleicht nochmal als Erinnerung, ich glaube, wir hatten das letzte Mal in der Folge schon mal erwähnt. Wir hatten auch die Gastgeber jetzt erst einmal initial bestimmt. Aber Gastgeber heißt nicht, dass die diesen Kreis führen oder für immer leiten, sondern dass das initial Menschen sind, die sich damit beschäftigen und dafür sorgen, dass da überhaupt etwas passiert. Und die haben wir erst einmal initial mehr oder weniger festgesetzt, mit Absprache der Leute natürlich.

Jo Seibert:

Ich würde sagen, die sind ja auch ganz natürlich irgendwie um die Ecke gekommen, weil das nämlich die Leute sind, die das Thema von sich aus auch vorantreiben wollen. Also da kamen ja auch schon Leute, der Benni, der gesagt hat hier, Compliance, wann ist endlich unser Sondierungstermin, können wir den mal ansetzen? Und ich glaube so Leute brauchen wir auch, damit diese Kreise auch in die Konstitution kommen, wenn wir irgend jemanden bestimmen, der sagt ja, also heute habe ich eigentlich keine Zeit mehr, nächste Woche auch schlecht, dann wird es auch nicht funktionieren.

Sarah Boost:

Ja, also die waren schon mehr oder weniger informell da.

Jo Seibert:

Ja richtig.

Ralf Jannsen:

Beschreiben wir vielleicht für die Hörer nochmal explizit diesen Prozess, den wir da jetzt angestoßen haben. Also der Workshop, der jetzt schon war, da waren halt eben alle Leute da, die sag ich mal, muss irgendwo mitreden sollten und wir haben ja die wesentlichen Kreise, also OE, Personal, Finanzen, Strategie, Portfolio, Compliance. So das sind diese wesentlichen Kreise, die jetzt gerade in Gründung sind. Und dann haben wir gesagt Okay, alle sollen mal überlegen, wer gehört dazu.

Das haben wir dann heutzutage natürlich digital auf einem Miro Board erarbeitet. Jeder konnte sich quasi diesen Themen zuordnen und ihr habt ja gerade schon darüber gesprochen. Es gibt die Gastgeber für den jeweiligen Kreis und dort wird jetzt zu Sondierungsgesprächen eingeladen. Sondierung ist so ein bisschen wie bei der Politik. Da werden wir dieses Jahr noch viel davon hören. Sie haben ja auch Sondierungsgespräche. Das heißt also eben, ja, wer gehört eigentlich zusammen? Was sind unsere Themen und was ist der Sinn und Zweck dieses Koordinationskreises, den wird gründen. Und da würden quasi die Leute, die da mitreden wollen, die würden sich erst mal sondieren. Also alles sammeln an Informationen, an Themen, an Ideen. Wer gehört dazu? Sind wir vollständig? Brauchen wir noch jemanden dazu oder ist jemand überflüssig, etc? Und dann wird aus diesem Kreis heraus je nach Größe des Kreises und so zu zwei oder drei Leuten, die nehmen dann die ganzen Informationen mit und die werden anhand eines von uns vorbereiteten Templates quasi mal so zusammenschreiben, was ist denn eigentlich Sinn und Zweck? Wer gehört denn da rein? Welche Aufgaben hat das? Was gibt's von Regelungsbedarf zu Beginn etc? 

Und dann wird dieser Vorschlag quasi in einem Konstituierungs-Workshop zusammengetragen. Also deswegen haben wir zwei Begriffe Sondierungs-Workshop ist der erste und Konstituierungs-Workshop ist der zweite. Da werden quasi diese Sachen zusammengetragen und vorgetragen von der kleinen Arbeitsgruppe, die sich gebildet hat und dann wird in einer Konsent-Moderation entschieden, wollen wir diesen Kreis, so wie er jetzt vorgearbeitet worden ist, auch tatsächlich gründen.

So viel zu diesem formalen Prozess, in dem wir stecken. Und in den nächsten zwei, drei Wochen stehen quasi überall in all diesen Kreisen die Sondierungs-Gespräche an. Man kann die halt nicht alle gleichzeitig einen Workshop machen, weil da teilweise auch Leute sind, die in zwei Kreisen vertreten sind, beispielsweise. Deswegen muss die Terminfindung dazu so sein, dass jeder an allen Termin teilnehmen kann. Das ist ein bisschen Aufwand jetzt am Anfang für alle Beteiligten. Aber wir haben da auch jetzt nur anderthalb Stunden pro Workshop vorgesehen. Also insofern sind das knackige Workshops, um die Sachen zu sammeln.

Jo Seibert:

Und dann stehen ja eigentlich auch noch im im Nachgang die Koordinationsskreise an, die es eigentlich schon länger gibt. Also sowas wie unsere Gehaltsschecker. Dann gibt es auch fachliche Koordinationsskreise für Marketing und unsere Consultants. Die müssen wir uns auch nochmal anschauen und sagen, lass uns doch nochmal formell konstituieren, was eigentlich eure Aufgaben konkret sind. Und dabei stellen wir zum Beispiel fest, dass bei den Gehaltsscheckern der Auftrag nie explizit formuliert wurde und deswegen auch unklar ist und deswegen die Gehaltschecker auch ab und zu schwimmen, weil das fehlt. Also insofern freue ich mich auch darauf, dass wir das wir da das mal sauber ziehen.

Ralf Jannsen:

Also haben wir quasi drei Kategorien von Sachen. Einmal die, die in der OE identifiziert worden sind und diese ur-originären Geschäftsführungsaufgaben sicherstellen, dann die Kreise, die sowieso schon da waren, die quasi nachjustiert werden müssen im Sinne von, in den Prinzipien der kollegialen Führung nochmal übers Template, über die Konfigurierung quasi zu sprechen und dann die gerade neu entstehen, weil diese in der Vergangenheit, diese Bedürfnisse quasi, die jetzt aufgegriffen werden.

Also es sind drei verschiedene Sachen und das bringt mich jetzt nämlich dazu, das ist ja doch ganz schön viel Arbeit. Und wie macht ihr das eigentlich? Ihr seid da zwei Leute bisher gewesen. Und wie macht ihr das eigentlich jetzt? Was ist da passiert? Im eigentlichen OE Kreis, in der Arbeit?

Sarah Boost:

Ja, man muss ja auch dazu sagen, dass (der Jo muss schon lachen...), dass Jo und ich beide nicht die mega ordentlichen und super diszipliniert arbeitenden Menschen sind, sondern wir sind eher so Energie-getrieben. Wir haben das ja auch schon gemerkt, dass uns das schwer fällt, da so ordentlich Sachen abzuarbeiten. Und deswegen haben wir tatsächlich auch gemerkt, dass wir Unterstützung brauchen, also dass wir noch nicht vollzählig sind. Und wir haben eine Auszubildende bei uns, die Alina, die sowieso gerade mit dem Gedanken gespielt hat, mal in einen anderen Bereich rein zu gucken. Und ja, die haben wir jetzt zu uns geholt und das klappt auch ziemlich gut. Also die ist super schnell jetzt auch mit herein gesprungen und hat angefangen Confluence Seiten, also wir benutzen ja...

Jo Seibert:

Ja, das können wir gleich auch noch mal erzählen.

Sarah Boost:

Ja genau. Seiten aufzusetzen usw. Genau. Das können wir gleich nochmal im Detail erzählen.

Jo Seibert:

Oder jetzt? Ja genau. Also wir haben angefangen, das war die Frage. Wie dokumentieren wir das ganze auch? Weil wie gesagt, wenn ich jetzt den Zweck eines Kreises irgendwie herausarbeite, dann muss der auch irgendwo stehen und dann müssen auch andere das lesen können. Und dann war auch die Frage so aus OE, wie behalten wir eigentlich den Überblick, welche Kreise es eigentlich gibt, in welchem Status die gerade sind und so weiter. 

Da haben wir uns, denn wir machen ja viel Atlassian und Wikis und Confluence eben, in Confluence eine Vorlage gebaut für die Kreise, die wir jetzt nach und nach ausfüllen und dann Auswertungen und Reports daraus gebaut, damit man eine Übersicht aller der Aufgaben usw. hat. Und da unterstützt natürlich auch die Alina, weil im Zweifel ist es echt viel Arbeit. Ich hoffe natürlich so ein bisschen darauf, dass sich auch das verteilt, dass die Gastgeber selbst dann auch damit fliegen und sagen, ja, ich fülle eben dieses Template. Schön, dass es da ist, weil die sind ja auch am nächsten dran. Also wir können wir als OE dann im Zweifel nur nach-dokumentieren. Das ist sicherlich auch notwendig, aber wenn andere mithelfen, dann können wir das eher schaffen. Das wäre so meine Hoffnung.

Sarah Boost:

Und wir haben zusätzlich auch ein Kanban Board in Jira aufgesetzt, um unsere Aufgaben auch tatsächlich einmal ordentlich aufzusetzen, zu priorisieren, auch Schnittstellen mit anderen Bereichen transparent zu machen. Das ist sicherlich auch nochmal wichtig, weil wir auch gemerkt haben, dass wir langsam den Überblick verlieren, wenn wir das z.B. auf irgendwelchen Whiteboards mit Zetteln sammeln.

Jo Seibert:

Zettel ist ja jetzt mit Corona digital... Digitale Zettel... Genau, Miro mit ganz vielen digitalen Zetteln, ist auch nicht viel besser als die Zettel an der Wand. Ja, genau.

Ralf Jannsen:

Aber die Kreisorganisation ist visualisiert worden. Da gibt's jetzt schon mal so schickere Varianten mit Mouseover, wo dann schon der Zweck angezeigt wird, etc. Also da sind auch viele Dinge entstanden und ich finde das ganz spannend, weil ich bin ja oft den Unternehmen, die sag ich mal digital jetzt nicht so gut aufgestellt sind wie ihr, weil das natürlich euer Kerngeschäft ist. Also Atlassian Produkte quasi zu entwickeln, für andere Unternehmen zu implementieren, das sind ja eure Kernkompetenzen und das ist ganz schön zu beobachten, wie so das Ganze jetzt auch um den eigentlichen OE Prozess herum auch nochmal digital abgebildet wird. Also da ist für mich auch ein dickes Learning dabei, wie gut das unterstützen kann an der Stelle. Aber auch natürlich das Aufsetzen selber eine Herausforderung ist. Also das macht man nicht eben mal so schnell.

Jo Seibert:

Ja wobei, das macht mir auch wieder Spaß. Also wie gesagt, alle Zeiten auszufüllen macht mir weniger Spaß, aber Strukturen aufzubauen usw.., also da bin ich glaube ich schon noch der Informatiker, der ich mal ausgebildet war, der sowas gerne entwickelt. Und das ist natürlich ich meine, es gibt ja den Spruch der Schuster hat die schlechtesten Schuhe oder sowas, aber ich glaube, bei uns ist das anders. Also wenn wir nicht selbst diese digitalen Tools leben würden, dann könnten wir sie auch gar nicht wirklich authentisch unseren Kunden verkaufen. Also da bin ich jedenfalls überzeugt davon. Und deswegen ist es eigentlich selbstverständlich, dass wir immer überlegen, wie wir am besten unsere Prozesse und auch Dokumentationen aufbauen können. Gut, wir sind jetzt nicht die Weltmeister im Dokumentieren selbst, das gebe ich auch zu. Aber das ist ein anderes Problem. Aber insofern wird es auch mal spannend, wie wir da auch diese OE Dokumentation eben am Leben und aktuell halten.

Sarah Boost:

Eine Thematik, die auch aufgekommen ist bei der Abbildung und auch zwischendrin, ich glaube, da haben wir auch noch gar nicht drüber gesprochen, ist diese Kreise, die jetzt durch den Topkreis initiiert werden. Heißen die denn anders als die Koordinationskreise, die wir sonst so haben? Also z.B. dieser Tool-Landschafts Kreis. Und da hatten wir ja auch die Überlegung, das heißt ja, ich glaube von Ralf von dir kam das, die kann man nicht Führungskreise nennen. Das ist ja schon was, wo wir auch ein Stück weit kontrovers darüber diskutiert haben.

Vielleicht ist das auch schon ein bisschen die Brücke zu dem Thema, zu dem Feedback, was reinkam.  Wenn wir die jetzt Führungskreise nennen, sagen wir dann nur innen drin, von diesen Kreisen geht Führung aus. Also welche Signale setzt das sozusagen oder welche Alternativen haben wir, das zu benennen? Oder ist es dann nur, wenn wir es anders benennen? Aber es bleibt irgendwie trotzdem das Gleiche. Ja, das da schon starke Führung von diesen Kreisen ausgeht. Da haben wir relativ kontrovers darüber diskutiert. Ich weiß nicht, inwiefern wir da nochmal darauf eingehen wollen. Oder vielleicht direkt.

Jo Seibert:

Ja, also vielleicht nochmal erläutert, warum wir darüber nachdenken. Also es ist so, wir haben vorhin diesen Tool-Landschaft Kreis schon erwähnt, der gegebenenfalls eben Vorgaben machen kann, welche Tools andere benutzen dürfen und welche nicht. Und das ist auch eine globale Richtlinie, die dann daraus vielleicht entsteht. Und das ist ein anderer Koordinationskreis als einer, der vielleicht drei Teams lokal koordiniert und dann für diese drei Teams irgendwie auch eine Vorgabe entwickelt.

Also müssen wir da unterscheiden, damit man das erkennt, so dass wir sagen dieser Kreis hat jetzt eine besondere Stellung, der hat nämlich von uns globale Rechte bekommen oder sowas in der Art. Und deswegen nennen wir ihn anders. Und das war so ein bisschen die Frage, müssen wir das erkenntlich machen? Also ich meine, um es abzukürzen, haben wir gesagt wir wissen es nicht. Wir lassen es erstmal, sie heißen alle Koordinationskreise, weil bevor wir jetzt irgendwie sagen Führungskreis und hier ist Führung und hier nicht. Das ist ja auch nicht korrekt. 

Ralf Jannsen:

Ja, auch alleine, weil das OE nicht alles entscheiden muss. Es gibt ja dann eben auch andere Leute, die sich damit beschäftigen, nämlich zum Beispiel Kernkreis, die Beteiligten des Prozesses ja eben, die sagen, lass uns das doch mal dann nachher diskutieren, wenn wir Erfahrungen gemacht haben. Wir müssen das im OE Kreis nicht alles vordenken. Das finde ich halt ganz wichtig, an der Stelle auch nochmal zu erwähnen, dass wir nicht den OE Prozess designen, sondern dass wir immer nur versuchen zu sagen, was könnte ein nächster guter Schritt sein, die Leute in Kontakt zu bringen mit den Sachen, die es zu erledigen gibt.

Sarah Boost:

Ja, und wir haben auch gemerkt, dass es da auch so eine kleine Paradoxie gibt. Aktuell in unserem Prozess, weil kollegiale Führung ja schon sagt, dass Führung von außen nach innen funktioniert und wir trotzdem aber auch Dinge haben, die von innen nach außen festgelegt werden müssen für alle. Und dadurch, dass wir im Moment jetzt auch noch keine Rollen wählen in diesen Kreisen, sondern das ist ja der nächste Schritt, haben wir da noch so eine kleine Paradoxie, die sich noch nicht so richtig gut anfühlt, aber die wir hoffentlich dann auch irgendwann auflösen können.

Ralf Jannsen:

Wobei die auch irgendwie sogar im Buch besprochen wird, dass es jetzt gar nichts Besonderes bei Seibert ist, diese Paradoxie sondern sie ist in dem Prozess, wie er sich, sage ich mal aufbaut, hier quasi gegeben, weil natürlich die Geschäftsführung den Prozess initiieren muss, weil der verbindliche Rahmenbedingungen festlegt. Und deswegen kommt es sehr zu Top-Down Entscheidungen. Wir machen Selbstorganisation innerhalb dieser Rahmenbedingungen. Das ist ja nicht eine Entscheidung der Geschäftsführung oder der Gesellschafter, weil nur die können die ja treffen. Es kann ja keiner aus der Peripherie entscheiden, wie grundsätzlich Selbstorganisation quasi aufgesetzt wird. Aber da sollen die Rahmenbedingungen natürlich dann später genau das hergeben, dass die Führung von außen nach innen funktioniert.

Sarah Boost:

Ja, also man merkt schon, es ist ein komplexeres Thema, es also überhaupt mal zu verstehen. Diese Logik und auch die Haltung, die dahinter steht und das ist eine ganz gute Überleitung zu dem nächsten Thema, was wir auch geplant haben.

Jo Seibert:

Ganz kurz will ich nur erwähnen, weil der Ralf so selbstverständlich das Buch gesagt hat und wahrscheinlich nicht alle die ganze Zeit zuhören. Vielleicht sagst du nochmal, wenn du das Buch als Referenzwerk meinst, was meinst du denn damit?

Ralf Jannsen:

Also wir reden über kollegiale Führung und das geht zurück auf ein Buch. Das nennt sich Kollegiale Führung von Bernd Österreich und Claudia Schröder. Das ist das erste Buch von 2016. Jetzt ist gerade glaube ich letztes Jahr oder dieses Jahr, ich weiß gar nicht, das neue rausgenommen. Das nennt sich Agile Organisationsentwicklung. Und das sind quasi diese Prinzipien, über die wir hier auch diesen Prozess gestalten. Das ist basiert auf Agilität und Soziokratie.

Jo Seibert:

Genau, das verlinken wir natürlich in den Shownotes. Und jetzt die Sarah.

Sarah Boost:

Wo war ich denn stehengeblieben? Komplexität? Gar nicht so leicht, das alles zu greifen und ich finde, es hat auch viel Ambiguität mit drinnen, die man ein Stück weit aushalten muss. Ich finde, diese Spannungen merken wir jetzt schon im Unternehmen. Wir haben eine anonyme Umfrage bei uns im Unternehmen, die nennt sich Company Happiness Umfrage. Und da kam jetzt auch schon ein paar, ja, ich sage mal durchaus kritische Meldungen zu dem, was wir da jetzt machen. Ich weiß nicht, ob die jemand von euch mal vorlesen möchte.

Ralf Jannsen:

Ich kann das vorlesen, ja: "Seibert Media New Work ist auch nur Old Work mit extra Steps. Ich bin überrascht, dass keiner der Gesellschafter sieht, dass man mit Kreisen und virtuellen Optionen den Konflikt "Wir gegen die anderen" überhaupt erst erzeugt und die Werte und Kultur in kürzester Zeit ganz in die Tonne treten kann." Das finde ich schon heftig. Da habe auch gesagt “Echt jetzt?”. Habe ich mir gedacht, solche Kommentare kriegt man da mit. Und es gibt ja noch zwei neue, die ich auch heute erstenmal lese, wo ich denke, das zahlt aufs selbe Thema ein. Also da ist was im Busch, würde ich mal sagen. Irgendwie passiert da etwas und was habt ihr da für Hypothesen zu? Leider sind es ja alles anonyme Feedbacks. Man kann ja jetzt nicht noch genauer hinterfragen.

Sarah Boost:

Ja, total. Also ich muss ja auch sagen, auch in der letzten Podcast Folge in unserem, wie heißt es so schön Ralf, in unserem Nachklapp, ist das ja auch nochmal aufgekommen, dass auch bei mir es tatsächlich Spannungen gibt. Also ich frage mich auch, diese Informalitäten, die wir jetzt transparent machen, also zum Beispiel mit diesem Topkreis, verfestigen wir die nur noch und verfestigen wir quasi eigentlich einen Zustand, den wir gar nicht haben wollen und von dem wir uns eigentlich weiterentwickeln wollen. Oder braucht es das natürlicherweise? Also diese Themen auch transparent zu machen, damit wir sie überhaupt verändern können. Aber auch bei mir löst das zum Teil negative Gefühle aus, weil ich mir auch denke, Scheiße, ich dachte eigentlich, wir sind mehr auf Augenhöhe.

Und ich hatte so, als es informell war, vielleicht noch so die Hoffnung, ach nein, wir sind schon auf Augenhöhe und jetzt machen wir aber transparent, nein, so richtig auf Augenhöhe sind wir nicht. Was ich bei mir auch nicht gut anfühlt. Also ich hätte mir, das hatten wir ja letztes Mal auch schon gesagt ein anderes Szenario gewünscht, indem wir diesen Topkreis nicht nochmal so explizit machen müssen. Und ja, also ich kann mir vorstellen, dass da auch bei den Leuten ähnliche Gedanken aufkommen, dass sie sich sagen, was soll das jetzt, ich dachte, wir arbeiten anders miteinander.

Jo Seibert:

Aber ich würde sagen, eigentlich ist das ehrlich und transparent, was wir hier gerade sichtbar machen. Das war ja auch schon so da. Also da ist ja schon etwas. Und ab und zu merken wir auch, dass das in unserer, sagen wir mal romantischen Vorstellung, wir sind hier alle auf Augenhöhe und jeder darf alles Entscheidende mitbestimmen, dass wir jetzt auch in der Praxis schon merken, in dieser informellen Praxis sage ich mal, dass das nicht immer so ist. Und wenn bestimmte Leute in den Raum kommen, dass dann irgendwie die Entscheidung anders ausfällt. Und da ist es meiner Meinung nach ja, wir tragen nur dem Rechnung, was tatsächlich da ist. Und dann werden so ein bisschen die romantischen Gedanken, wir sind alle auf Augenhöhe dadurch zerstört. Ja, dass das könnte man sagen.

Ralf Jannsen:

Für mich ist auch nicht ungewöhnlich, dass quasi durch so eine Inszenierung dieses Prozesses einfach dann Konflikte hochkommen. Also selbst wenn sie vorher schon irgendwie da waren, ja, dann kommen die nochmal deutlicher hoch, oftmals, weil sie eben dadurch irgendwie Leuten mehr aufstoßen. Und ich finde es aber gut, weil sie dadurch besprechbar werden. Was ich halt schade finde ist, dass es hier über einen anonymen Feedback-Kanal geht, weil manchmal würde ich gerne hinterher fragen, was hast du damit gemeint? Bei dem einen ist es sehr abstrakt, da kann ich wirklich wenig mit anfangen als Außenstehender. Die beiden anderen sind jetzt so umfangreich, deswegen wollen wir die nicht vorlesen. Aber sie zahlen aufs gleiche Thema ein. Aber es ist ein bisschen konkreter geworden. Es formt sich irgendwie ein Thema heraus, wo man von einer Zweiklassengesellschaft redet, die vielleicht einerseits durch das das Thema, was Sarah gesprochen hat, also Bildung eines Topkreises und so weiter befeuert werden.

Aber parallel habt ihr ja auch noch dieses Thema, was ja gerade genannt worden ist. Virtuelle Optionen muss man kurz mal für die Hörer nochmal erklären. Jo, ich würde ich dich aber bitten, das zu machen. Also das ist auch nochmal so ein Thema, wo eine Zweiklassengesellschaft vermutet wird, dass die dadurch entstehen könnte. Also das Thema Zweiklassengesellschaft finde ich hier ein wichtiges Wort. Willst du das gerade mal erklären, diese virtuellen Optionen.

Jo Seibert:

Ja klar, kann ich machen. Das ist ein Thema, was mich schon länger beschäftigt. Ich hab mal alte Protokolle von Gesellschaftertreffen rausgekramt und ich glaube 2012 ist das erste Mal das Stichwort Mitarbeiterbeteiligung aufgekommen. Also es ist ja so, dass es laut Status-Quo sechs Personen gibt, die Gesellschafter von Seibert Media sind und das sind der Martin und ich als Hauptgesellschafter und noch vier andere. Und dieser Zustand ist seit Jahren so gleich und ich habe schon lange wie gesagt, diese Diskussion angestrebt, mit den Gesellschaftern zu überlegen, wie können wir das eigentlich öffnen, wie können wir den Kreis der Gesellschafter von Seibert Media öffnen, dass auch andere, die natürlich sehr wohl auch einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens beitragen, da beteiligt sind.

Und das ist jetzt so ein bisschen nach diesen neun Jahren, mit denen ich das diskutiere, haben wir jetzt einmal eine Lösung auf dem Tisch mit irgendwelchen virtuellen Stock Options Programmen, keine Ahnung. Der Sepp ist da auch der Experte, dass wir jetzt gerade gesagt haben, wir wollen da mal einen Schritt gehen und das irgendwie initiieren und genau überlegen, was sind denn die Rahmenbedingungen dieses Programms? Wie funktioniert das genau? Aber da sind wir noch gar nicht so so tief drin, sondern erstmal ist nur die Bereitschaft geäußert worden, das machen zu dürfen, machen zu wollen. Da kam so ein bisschen dieses Feedback her. Aber ich glaube, das geht dann schon auch noch in eine Tiefe herein, die wir nochmal getrennt betrachten wollen. Das sprengt jetzt, glaube ich, diese Episode. Ja, also das wird das nochmal in einer anderen Episode uns nochmal genau angucken. Was haben wir da vor? Welche Auswirkung hat es auch auf OE und sowas.

Ralf Jannsen:

Aber wenn ich darauf gucke, dann würde ich gerne so eure Hypothese wissen. Das will ich wirklich auch für die Hörer nochmal sagen. Es sind wirklich Hypothesen. Wir spekulieren da einfach auch, wir wissen es ja nicht. Aber wir spekulieren und bilden eine Hypothese. Wenn wir sagen, wird von Zweiklassengesellschaft gesprochen, es wird von gewissen Leuten gesprochen. Also was habt ihr denn für eine Idee? Wer sind denn die gewissen Leuten, die quasi eine andere Gesellschaft bilden als die anderen? Sind das Hierarchien? Also wären das dann quasi die sechs Gesellschafter gegen den Rest oder hat das mit Zugehörigkeit zu tun? Also das die Leute schon seit 20 Jahren bei euch sind und die anderen, die seit zwei Jahren bei euch sind. Was sind das junge oder Alte? Also was? Was habt ihr für eine Idee dazu? Was sind denn die zwei Klassen?

Jo Seibert:

Ja. Wie gesagt, da kann man echt nur spekulieren. Ja, das kann man unterschiedlich auslegen. Meine Auslegung wäre tatsächlich das, was wir eben schon diskutiert haben. Also es gibt jetzt auch schon Situationen, wo nicht alle immer auf Augenhöhe sind und das manifestieren wir jetzt durch irgendwelche Kreise. Und ich glaube, was hier verkannt wird, ist, dass wir hatten das ja schon beim letzten Mal, der Change von den Personen zu Prozessen, Gremien und Rollen.

Ja, das halt eben genau durch die kollegiale Führung eine Veränderung eigentlich bewirkt werden soll, dass es eben nicht mehr der die Person X ist, die bestimmt, sondern da gibt es ja einen Kreis an Personen. Und in diesem Kreis ist genau festgelegt, wie der entscheidet und wie der zusammengesetzt ist. Sowieso dynamisch und wählbar, sage ich mal. Also das sind ja genau die Veränderungen, die wir anstreben. Und ich glaube, dass das einfach nur genau das ist. Es wird irgendwie scheinbar eine Hierarchie sichtbar. Und da tun sich auch irgendwie Leute hervor, die vermeintlich in der informellen Hierarchie auch schon irgendwie eine Sonderrolle hatten. Und das fühlt sich erstmal doof an, dass die jetzt auch noch ein Gremium kriegen. Also das wäre meine Hypothese.

Sarah Boost:

Ja, also ich würde das unterstreichen. Ich glaube auch, es gibt Menschen bei uns im Unternehmen, die einfach eine höhere Wirkmacht oder auch Dominanz haben und ich glaube, dass Dominanz und Stärke bei uns auch ein Thema ist. Und das Gegenteil davon, also jemand, der sich nicht durchsetzen kann und nicht dominant ist, auch nicht so erfolgreich oder nicht so eine starke Wirkungsmacht bei uns entfalten kann. Und es ist, würde ich sagen, tatsächlich ein Thema, mit dem wir umgehen müssen, auch in den neuen Kreisen.

Also wenn dann da z.B. ein Gastgeber ist, der dann vielleicht auch selber eine Widerstandsabfrage macht, und führt die so durch im Sinne von, ja, also wenn jetzt jemand damit ein Problem hat, dann soll er es bitte sagen, auf eine Art und Weise, die schon sehr einschüchternd ist. Dann wird es glaube ich nicht funktionieren. Also das ist auch klar, dass es dann wahrscheinlich nochmal ein separaten Moderator braucht, der das dann durchmoderiert und dafür sorgt, dass da Leute nicht eingeschüchtert werden.

Und da sind wir auch beim Thema. Wie gehen wir denn mit Feedback um und wie klappt das bei uns? Warum haben wir überhaupt einen anonymen Feedback-Kanal? Ist das sinnvoll? Ich glaube da haben wir noch ein bisschen Arbeit. Also dass Leute sich auch trauen, solchen Personen gegenüber offen ihre Meinung zu sagen und keine Angst davor haben, dass da irgendwelche negativen Konsequenzen daraus entstehen. Ich glaube, da haben wir noch ein bisschen Arbeit.

Jo Seibert:

Ja, wir haben ja tatsächlich im Vorfeld auch schon ein bisschen darüber gesprochen. Und dann hast du Ralf ja am Anfang ein bisschen verwundert gefragt. Echt? Ihr habt einen anonymen Feedback-Kanal? Und da kam ja so ein bisschen aufs Thema Feedback. Vielleicht magst du nochmal deine Gedanken dazu erläutern.

Ralf Jannsen:

Ja, das hat mich wirklich verwundert, weil ich erlebe euch ja sehr offen und sehr transparent. Also in diesem Workshops reden Gesellschafter/Geschäftsführer über ihre Spannungen untereinander, Unterschiede, Perspektiven, über ein Thema zu reden etc. Und da habe ich mir gedacht, super gut, coole Kultur, die können ja alles vom Tisch bringen. Und dann merkt man aber oh, da gibt es einen anonymen Feedback-Kanal und der wird auch richtig genutzt, da wird richtig was erzählt.

Und das heißt, es gibt Menschen, die das Bedürfnis haben, sich mitzuteilen. Ich finde, das ist jetzt nicht alles unkonstruktiv, was da kommt. Ja, es sind durchaus Dinge, wo wir sagen, wir wollen ja auch etwas aufgreifen und mitnehmen. Ja, und die kollegiale Führung selbst, die lebt ja davon, dass alle ihre Perspektiven einbringen können. Aber dann natürlich mit der Möglichkeit, auch darauf eingehen zu können und mit denen zu arbeiten. Und das heißt also, jede Perspektive ist ja willkommen, wenn sie konstruktiv eingebracht wird, wenn sie zu besseren Ergebnissen führt. Und ich habe mich halt gefragt, ja, das hätte ich euch jetzt nicht mehr zugetraut. Dass es das gibt in Unternehmen, ist ja klar. Das kann man darüber streiten, ob es gut oder schlecht ist. Ich hatte nur von der Kultur gedacht, ihr seid so soweit, da wird einfach offen geredet. Es scheint also eben irgendwie doch der Bedarf da zu sein.

Und ich frage mich halt eben auch, wie wollt ihr damit umgehen? Also wie wollt ihr das aufgreifen? Weil ich finde, das steckt schon auch was drin. Mindestens steckt das Feedback ja drin für die Menschen, die vielleicht gemeint sind. Und wie wir ja schon gesagt haben wir brauchen halt eben eine Feedback-Kultur. Wie wollt ihr das aufgreifen, damit es einen besseren Prozess dafür geben kann.  Ja. Ich gucke in fragende Gesichter. Das ist die schwere Frage.

Sarah Boost:

Ja, ist es auch. Also ich würde mir persönlich wünschen, dass wir kein anonymes Feedback mehr brauchen, weil ich mir auch sage, jemand, der sich nicht traut,  wie sagt das Brené Brown so schön, sich auch in die Arena zu stellen und Verletzlichkeit zu zeigen oder sich angreifbar zu machen. Das Feedback ist irgendwie schwierig anzunehmen. 

Und gleichzeitig, man kann nicht darüber sprechen. Also man kann irgendwie nur spekulieren, was damit gemeint ist. Wir haben das schon in vielen anderen Kreisen auch gemerkt. Wir beschäftigen uns unglaublich viel damit, herauszufinden, was damit gemeint sein könnte, kommen aber nicht so richtig weiter. Von daher eine Idee oder ein Ansatz, den wir jetzt haben, ist schon das Thema Feedback mehr zu routinisieren. Ist das überhaupt ein Wort? Also mehr in unsere DNA hereinzubringen und auch Formate zu standardisieren, in denen einfach Feedback stattfindet. Das können Clearly R Meetings z.B. sein, wo es darum geht, Spannungen innerhalb eines Teams aufzulösen oder sonstige Formate. Das ist etwas, was wir jetzt schon gestartet haben, uns da mal mit OE, den Agile Coaches und Personal zusammenzusetzen und zu überlegen, was können wir denn dazu machen? Also einfach um die Hemmschwelle zu reduzieren, offener über Dinge zu sprechen, damit wir das in Zukunft nicht mehr brauchen.

Und wir haben auch bei dieser Umfrage eine Veränderung vor, die schon angestoßen wurde, nämlich dass anonymes Feedback nur noch an die Agile Coaches geht und nur, wenn es nicht anonym ist, auch transparent gemacht wird im Unternehmen, damit z.B. wir auch nicht solche Effekte haben, dass sich Leute einfach anonym anschließen, wie wir das auch bei Social Media sehen. Also wenn jemand anfängt, irgendwie zu trollen oder zu haten, dann schließen sich ganz viele anonym an, weil es ja irgendwie so einfach ist, da noch aufzusteigen. Und dann entsteht eine Dynamik, die so vielleicht gar nicht die Realität widerspiegelt. Also wir hoffen, dass wir dann dem damit entgegenwirken, ein Stück Weit.

Ralf Jannsen:

Was mir jetzt gerade im Kopf gekommen ist. Du hast doch heute Morgen gerade eben zu Beginn gesagt, so, der Workshop war ja ein Erfolg mit den Leuten. Da waren 35 Leute da, es war eine gute Stimmung, Aufbruchstimmung. Alle haben sich Aufgaben gezogen etc. Wo waren die Leute? Waren die dabei und haben nur zugehört oder kommen die erst gar nicht? Also das ist die Frage. Wie viele Leute sind es denn? Normalerweise sage ich, früher vor Corona, war ich als Organisationsentwickler öfter mal im Unternehmen gewesen. Da gibt es dann auch irgendwie so ein bisschen das Gefühl für mich. Das ist der Flur Punkt. Mit Leuten hab ich schon viele kleine Gespräche. Jetzt durch diese digitale Beratungsform arbeite ich ja nur mit euch. Das heißt, ich habe gar kein eigenes Bild von eurem Unternehmen und ihr habt ja auch nur diese Innensicht.

Also ihr habt ja auch keine unbeteiligte Sicht auf diese ganzen Themen. Insofern finde ich das ganz schwierig und auch schade, dass nicht solche Leute, die hier solche Kritiken äußern, nicht mal zu so einem Workshop kommen und sagen, hey Leute, was hier macht finde ich blöd. Ja so, weil dann würde man mal nachfragen was ganz genau konkret ist es denn, was du da blöd empfindest? Und vielleicht sind es dann Dinge, wo etwas falsch verstanden wird. Ja, oder wo aber der Austausch, der Diskurs über dieses Thema einfach schon das Problem heilt. Denn ich glaube, da sind ganz viele Mythen drin, die sich hier gerade entwickeln, die vielleicht gar nicht wahr sein müssen, weil ich erlebe kollegiale Führung schon so, dass dadurch Augenhöhe entsteht. Aber das kann man nicht erklären. Ich kann nicht sagen, wenn wir kollegiale Führung haben, sind wir alle auf Augenhöhe. Nein, da muss man den Prozess reingehen und es auch erleben, damit man es auch nachvollziehen kann. Das kann man nicht erklären. Und wenn die sich aber nicht am Prozess beteiligen, frage ich mich, wie erreichen wir die denn dann?

Sarah Boost:

Also meine Hoffnung wäre, dass irgendwann die Leute mehr und mehr die Erfahrung machen, dass das gut abgefangen wird, weil wir andere Prozesse haben, also andere Entscheidungsprozesse als vorher. Häufig ist ja auch das Gefühl, was man hat, ein total diffuses, also man kann gar nicht logisch argumentieren, wo das jetzt herkommt. Man hat vielleicht eine Ahnung davon. Gut, wenn ich dann sowas in so eine Umfrage schreibe, dann versuche ich vielleicht schon, mir nochmal ein bisschen mehr Gedanken zu machen. Aber ich glaube, eine Angst ist, man bringt sowas in so einem großen Meeting an und wird niedergewalzt oder steht dann da als jemand, was hast du für eine dumme Meinung? Was soll der Scheiß? Warum bist du so destruktiv? Ich glaube, diese Angst ist einfach da. Also meine Hoffnung wäre, dass wir durch die neuen Formate, in denen wir arbeiten, diese Angst weniger wird und Leute sich mehr trauen, auch so kritische Punkte auf den Tisch zu bringen.

Ralf Jannsen:

Es erinnert mich ein bisschen daran, wenn ich jetzt Konsent Moderationen durchführe, dann erläutert er in der Regel am Anfang auch so etwas und dann sage ich immer, ja, wir werden nach Einwänden fragen und da sage ich immer und Einwände sind nichts Schlechtes. Das ist keiner, der was verhindern will oder stoppen will, sondern die Einwände sind gewünscht, weil sie die Entscheidung verbessern. Und so kann man das auch auf die gesamte Kultur sehen. Also bringt eure Einwände an den richtigen Stellen, bei den richtigen Adressaten konstruktiv ein, damit der Prozess, den wir hier gestalten, einfach der beste Prozess werden kann, den man haben kann. Ja, das ist so ein bisschen meine Aufforderung an alle Beteiligten dieses Prozesses. Bringt euch ein. Auch wenn ihr eine kritische Meinung vertretet oder so. Dadurch wird es besser.

Sarah Boost:

Naja, bei Netflix wird es glaube ich unterlassene Hilfeleistung genannt, wenn man sowas nicht anbringt.

Jo Seibert:

Bestraft oder was?

Sarah Boost:

Ich weiß nicht, ob es bestraft wird, aber ich meine ja, es sind ja immer zwei Seiten. Also auf der einen Seite, wie kann man die psychologische Sicherheit im Unternehmen erhöhen, also die Rahmenbedingungen vielleicht auch verbessern. Auf der anderen Seite ist es natürlich aber auch ein persönliches Thema. Also da hängt ja auch mit dran, wenn ich generell das Gefühl habe, das, was ich sage, ist irgendwie nicht wichtig oder dass ich Hemmungen habe. Das spielt da ja auch mit herein. Also von daher sind das glaube ich auch verschiedene Sachen, an denen man da ansetzen kann.

Ralf Jannsen:

Ja, wie geht es jetzt eigentlich weiter? Was sind jetzt die nächsten Schritte? Ein bisschen, haben wir schon erzählt. Es finden diese Konstituierungs-Gespräche statt in den verschiedenen Kreisen. Was gibt es jetzt noch? Was glaubt ihr, was die nächsten 4 Wochen so auf euch zukommt? Was gestaltet werden muss? Was getan werden muss, um den Hörer auch ein bisschen neugierig zu machen, was ihn das nächste Mal erwarten kann.

Jo Seibert:

Ja, ich glaube schon, dass wir da wie gesagt einmal berichten werden, wie diese Sondierungs- und Konstituierungs-Gespräche gelaufen sind. Also das wird schon glaube ich der Hauptteil unserer Arbeit in die nächsten vier Wochen sein. Das wäre meine Vermutung. Aber vielleicht kommen auch erste Kreise tatsächlich mal ins Doing und werden tatsächlich mal in die Kreisarbeit gehen und Entscheidungsvorlagen erarbeiten und Konsent Moderation machen. Also das ist so eine Sache. Da bin ich auch sehr gespannt darauf, weil ich das auch gerne selbst mehr miterleben möchte. Aber ich weiß ehrlich gesagt nicht, ob wir das in den nächsten vier Wochen schon schaffen. Müssen wir mal gucken.

Sarah Boost:

Ja, ich bin auch super gespannt. Ich glaube auch, da kommen wir noch nicht hin. Aber ich bin sehr gespannt darauf, wenn sich der Kernkreis bildet. Also wo die Abgesandten aus diesen Koordinationskreisen zusammenkommen. Das ist ja auch etwas, was noch ansteht. Was glaube ich auch nochmal ein wichtiger Schritt wird, oder bzw., wir haben uns ja auch gefragt, brauchen wir den überhaupt? Da bin ich sehr gespannt darauf. Wie funktioniert das? Brauchen wir den? Brauchen wir irgendwas anderes? Ja und welche Spannungen tauchen noch auch auf? Also welche krassen Kommentare erreichen uns noch so im Laufe der Zeit?

Ralf Jannsen:

Okay, dann bin ich ja gespannt. Also ich glaube, wir haben auch wirklich in der Tat viel Arbeit. Mir ist vorhin noch etwas eingefallen, sage ich mal, ich bin nicht dazugekommen, das zu äußern, aber da ging es ja um die Verbreiterung eures Teams. Also der OE Kreis wird ja auch nochmal konstituiert. Das heißt, da kommen auch nochmal neue Leute hinzu. Und Alina hat sich ja schon eingebracht mit dieser ganzen Zuarbeit auch aus dem technischen Bereich raus.

Ralf Jannsen:

Da ist mir halt nochmal deutlich geworden, weil du ja selbst sagtest so, Jo und Sarah sind so Energie-getrieben. Und die Alina ist ja super schnell eingestiegen, also haben wir der Alina ein Kompliment gemacht, wie wichtig das ist, wie Vielfältigkeit eines Teams denn auch ist, dass die verschiedenen Kompetenzen quasi auch gut verteilt sind. Das wollte ich vorhin nochmal sagen, das nehme ich auch deutlich wahr. Das ist echt ein Gewinn geworden, da eine weitere Perspektive reinzukriegen. Da soll ja noch mehr dazukommen.

Sarah Boost:

Ja, auf jeden Fall.

Ralf Jannsen:

Gut, ich würde sagen, dann so weit für heute und vielleicht auch nochmal die Aufforderung an unsere Hörer, wenn euch etwas besonders interessiert, ja, schreibt uns eine E-Mail an echtjetzt@seibert-media.net, die kommt aber auch noch einmal im Jingle anschließend. Weil wir sind wirklich neugierig auf eure Kommentare und gehen auch gerne darauf ein im nächsten Podcast. Insofern freue ich mich, dass es weitergeht und freue mich auf den nächsten Podcast und die nächsten Gespräche auch hier im OE Kreis. Bis bald!

Jo Seibert:

Bis bald!

Sarah Boost:

Bis bald! Tschüß!

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an echtjetzt@seibert-media.net. Mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast Kick Ass Software Rock'n Roll Teams. Also bis zum nächsten Mal.