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  • Jira Align - Eine gemeinsame Ausrichtung in Enterprise-Organisationen herstellen
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Immer mehr Enterprise-Unternehmen denken darüber nach, wie sie agile Methoden über die einzelnen Teams hinaus skalieren und die Aktivitäten in der Software-Entwicklung unternehmensweit abgleichen und harmonisieren können. Mit Jira Align bietet der Hersteller Atlassian ein mächtiges und funktionsreiches Tool, das diese Ziele unterstützt und dabei Framework-unabhängig ist. Doch eine Software kann dem Unternehmen natürlich nicht alle organisatorischen Hürden und Herausforderungen abnehmen. Hier sind ein paar Tipps und Voraussetzungen, um in Enterprise-Organisationen mithilfe von Jira Align eine gemeinsame Ausrichtung in der Software-Entwicklung zu schaffen.

Terminologie

Damit im Unternehmen keine Barrieren und Missverständnisse entstehen, ist eine organisationsweite einheitliche Terminologie wichtig, die von den Teams bis zur Führungsebene gilt. Ein mahnendes Beispiel ist hier der Begriff "Agile", der in den produktiven Teams oft eine ganz andere Bedeutung hat als im Management-Sprachgebrauch. Wenn die unterschiedlichen Organisationseinheiten des Unternehmens keine gemeinsamen Begrifflichkeiten nutzen, wird diese Herausforderung weiter verstärkt. Jira Align kann helfen, eine einheitliche Terminologie durchzusetzen und sie dabei auf die Terminologie von Jira abzugleichen. So entsteht die Voraussetzung dafür, dass das gesamte Unternehmen dieselbe Sprache spricht.

Business und Technologie verknüpfen

Das Epic in Jira Align (vergleichbar mit einem historischen Projekt) sollte konsistent genutzt werden, um Business und Entwicklung miteinander zu verknüpfen. Für das Epic ist eine Datenbasis erforderlich, die geeignet ist, um Eingänge, Budget, Freigaben, Beschätzungen auf höherer Ebene, Business-Szenarien und Verknüpfungen zur Unternehmensstrategie abzubilden. Durch die Nutzung dieses Features werden alle Organisationseinheiten und Portfolios auf ein Finanz-, Strategie- und Fortschritts-Reporting abgestimmt.

Backlog-Ebenen und Beschätzungsmethoden

Die Organisation braucht ein konsistentes Level an Backlog-Dekomposition über alle Teams hinweg (unabhängig vom Agile-Reifegrad) sowie eine gemeinsame Beschätzungseinheit für alle Ebenen. Quer durchs Unternehmen muss für das Epic also dieselbe Beschätzungsmethode zum Einsatz kommen - Teamwoche, Personenwoche, Points, WSJF oder welche Einheit auch immer. Eine sinnvolle Struktur kann so aufgebaut sein: Strategie -> Thema -> Epic -> Feature -> Story. Je flacher diese Hierarchie ist, desto einfacher wird es für Portfolio, Programme und Teams, ihre Backlogs richtig zu dimensionieren und eine gute Prognostizierbarkeit herzustellen.

Andere Ebenen können hinzugefügt werden, aber das wird wahrscheinlich die Komplexität und die Beschätzungsgenauigkeit beeinflussen. Eine Aufgabenebene, die der Story untergeordnet ist, ist eine Option, die vom Agile-Reifegrad abhängig gemacht werden sollte. Oft nutzt ein Portfolio Aufgaben, bis die Teams eine hohes Level an Vorhersagefähigkeit erreichen und in der Lage sind, Stories jederzeit in kleinere Teile aufzubrechen. Wenn ein hohes Maß an Prognostizierbarkeit erreicht ist, kann die Aufgabenebene entfernt werden, sodass die Teams allein auf Story-Points setzen. Standards für die Backlog-Tiefe und die Methodik der Backlog-Dimensionierung verbessern die Prognosefähigkeit, die Sichtbarkeit und die Kommunikation quer durchs Unternehmen.

Gemeinsame Planungskadenz

Eine gemeinsame Planungskadenz ist nötig, um unternehmensweit Konsistenz herzustellen und Programm- bzw. Portfolio-übergreifende Planungen zu ermöglichen. Die Entkopplung der Planung von der Auslieferung ist praktisch der einzige verlässliche Weg, allen Teams zu helfen, Risiken, Ziele und Abhängigkeiten abzugleichen. Beispielsweise ist es eine gängige Praxis, alle Teams auf Quartale auszurichten, damit alle gemeinsam rudern und planen. Es ist zwar nicht zwingend erforderlich, aber eine gemeinsame Sprint-Kadenz für die Teams erhöht die Effizienz und die Produktivität, da es dann einen weiteren teamübergreifenden Abgleichsmechanismus gibt.

Abhängigkeitsmanagement

Nötig ist auch ein Abhängigkeitsmanagement-Prozess von Team zu Team für die Auslieferung auf Feature-Ebene. Dieser Prozess versetzt die Teams in die Lage, ihre Roadmap- und Delivery-Planungen durchzuführen. Ohne ein festes Commitment zu einem strengen Abgleich an den Kalender ist es für die Teams nahezu unmöglich, sich auf Daten festzulegen, wenn Abhängigkeiten zu anderen Teams bestehen. Auch hier besteht eine erfolgversprechende Praxis darin, Abhängigkeiten zu analysieren, Aktivitäten in Jira Align zu bündeln und dann Programme und Teams zu optimieren, um das Aufkommen an Abhängigkeiten zu reduzieren.

Weitere Aspekte, die in den frühen Stadien der Agile-Transformation zu beachten sind, wenn die oben genannten Grundlagen wirken:

  • Dedizierte Teams sind die Eckpfeiler im Hinblick auf die Prognostizierbarkeit im agilen Umfeld und sollten wo immer möglich etabliert werden.
  • Gut verstandene Backlogs und ein systematisches Backlog-Grooming vor Beginn der Planung sind kritische Erfolgsfaktoren.
  • Die Angleichung von Status und Workflows über alle Teams hinweg strafft das Reporting und die Kommunikation.
  • Eine Risikodefinition und ein regelmäßiges Risikomanagement für die Auslieferung auf Feature-Ebene ist empfehlenswert.
  • Die Nutzung von Akzeptanzkriterien auf Epic-, Feature- und Story-Level bietet eine gute Möglichkeit, um sicherzustellen, dass die Anforderungen erfüllt werden, nachdem ein Backlog-Item ausgeliefert wurde.
  • Durch den Abgleich der Arbeit mit Strategien und Themen für alle Geschäftseinheiten entsteht ein wertvolles Reporting auf Management-Ebene, das für künftige Prognosen genutzt werden kann und das gewährleistet, dass das Unternehmen an den Dingen arbeitet, die die größten Auswirkungen auf das Business haben.




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Diese Seite wurde zuletzt am 15.03.2021 geändert.