Warum sich dieses Buch für Sie lohnt
Einer unserer Kunden von einer großen deutschen Versicherung hat mich vorab um Zugriff auf dieses Manuskript gebeten. Danach schrieb er mir:
"So hatte ich mir den Sonntag nicht vorgestellt - nun bin ich nach etwas mehr als 6 Stunden einmal "durch", daher ziemlich "fertig", aber auch sehr angetan von Deinem Werk! Du hast eine Menge an Erfahrung hereingesteckt, die sehr hilfreich ist. Vielen Dank für die Vorab-Lese-Möglichkeit. Den Appell, potentielle Systeme vorab ausgiebig zu testen, werde ich morgen einmal mit unserer Projektleiterin diskutieren."
Es geht mir hier erstmal um die sechs Stunden. Ich selbst bin kein besonders schneller Leser und für den vorliegenden Buchtext würde ich länger als sechs Stunden brauchen. Aber auch falls Sie deutlich schneller sind, ist es eine Menge Zeit, die Sie investieren, wenn Sie dieses Buch lesen. Da möchten Sie doch einigermaßen sicher sein, dass sich das lohnt, oder? Es gibt sicherlich genügend andere Dinge, zu denen Sie eh schon viel zu selten kommen. Über diese Hürde muss jedes Buch springen: wertvoll genug sein, um die Lesezeit zu rechtfertigen.
Deshalb will ich Ihnen vorab zeigen, was das Buch Ihnen und Ihrer Organisation anbietet. Anschließend schildere ich ein paar Umstände, unter denen es Ihnen wohl nicht helfen wird.
Ich bin schon immer ein Freund klarer Verhältnisse gewesen. Die Preise unserer Dienstleistungen stehen auf unserer Website. Wir lügen unsere Kunden nicht an. Und wir versuchen‘s auch nicht mit billigen Bauernfängertricks. Das soll in diesem Buch nicht anders sein.
Ganz allgemein ist Wissen etwas Unbezahlbares. Wer steif und fest etwas behauptet, kommt damit bis zur nächsten Straßenecke durch. Und neuerdings lerne ich, dass man es in Ausnahmefällen auch zum amerikanischen Präsidenten oder englischen Premierminister bringen kann. Aber zur allgemeingültigen Taktik würde ich es eher nicht erheben wollen. Wenn Sie über Intranets mehr wissen als Ihre Kollegen, ist das unbezahlbar. Sie tappen in weniger vermeidbare Fettnäpfchen und können mit jedem schlauen Zug immer mehr Vertrauen des Projektteams einsammeln. Und irgendwann werden Sie vielleicht zum situativen Führer des Projektteams – und zwar nicht als derjenige, der die Macht hat, sondern als der, dem das Vertrauen zugeschrieben wird.
Und dann kommt das, was für die meisten Menschen in Ihrem Unternehmen der Hauptvorteil sein wird: Aufmerksamkeit. Je erfolgreicher Ihr Intranet-Projekt ist, desto weiter steigt Ihr Ansehen in der eigenen Organisation. Ansehen bedeutet hier zunächst mal, dass die Kollegen schlicht wahrnehmen, wer Sie sind und was sie tun. Aber Ansehen heißt in diesem Fall auch Anerkennung: Das hat der Meyer oder die Monika für uns gemacht. Die Menschen lieben solche personifizierten Erfolgszuschreibungen.
Es ist freilich eine irrige Annahme, irgendwer könne alleine ein Intranet aus der Taufe heben. Eine individuelle Zuschreibung wird den Teamanstrengungen natürlich auch keinesfalls gerecht. Es handelt sich dabei um einen Nebeneffekt, der manchmal einfach “passiert”. Eine Garantie gibt es also nicht. Und ich wünsche Ihnen, dass in Ihrer Organisation tatsächlich alle im Team, die etwas Relevantes leisten, anschließend gesehen und gewürdigt werden.
Ein Intranet-Projekt hat etwas über jeden Zweifel Erhabenes: Es ist unausweichlich. Der Niederländer Jurgen Appelo fasst das Dilemma schön zusammen: „In einer Retrospektive sehe ich immer zwei Zettelgruppen, die es jedes Mal gibt. Erstens: Zu viele Meetings. Zweitens: Zusammenarbeit muss besser werden.“ Das Problem ist omnipräsent. Wir ersaufen im Abstimmungsaufwand mit seinen Meetings und E-Mails. Und gleichzeitig müssen wir die Art und Weise, wie wir Transparenz, Abstimmung und Entscheidungsfähigkeit herstellen, grundlegend neu denken.
Das ist eine Mammutaufgabe. Und die Einführung eines modernen Social Intranets ist ein verdammt komplexes Vorhaben. Wer also nach einem “Quick Win” sucht, dürfte hier falsch sein. Aber wenn Sie frei nach Steve Jobs „eine Delle ins Universum schlagen wollen“, sind Sie hier richtig. Ich sehe täglich, wie schwer es ist, in diesem Dschungel aus Veränderungsresistenz, verkrusteten Strukturen, veralteten Abläufen, miesen Tools, nutzlosen Meetings und verrückt handelnden Kollegen ein produktives Vorankommen auch nur im Ansatz zu erspüren. Und trotzdem liegt alles vor Ihnen. Es gibt die Theorie. Und es gibt die Werkzeuge und Methoden. Man muss einfach nur machen. Gott bewahre, natürlich geht das nicht in zwei Wochen. Aber Sie wollen doch auch nicht in zwei Wochen schon wieder entthront werden, wenn Sie gerade jeder ehrfürchtig für Ihr Werk anhimmelt, oder?
Gefühlt ist die Etablierung eines Intranets damit zu vergleichen, einen Stonehenge-Riesenfindling mit dem Plastikschäufelchen meiner kleinsten Tochter umzulegen. Täglich ein paar Sandkörner kriegt man da drunter schon weg. Aber monatelang oder sogar jahrelang scheint sich nichts, aber auch wirklich gar nichts zu tun. Und genau in dieser Phase scheitern die meisten Projekte, die eine fundamentale Transformation anstreben. Insbesondere dann, wenn es immaterielle Werte sind, die begünstigt werden, fällt das Durchhalten besonders schwer.
Ich habe ja schon früh begonnen, über das Schreiben dieses Buches berichten. Und das war eine gute Idee. Denn so hatte ich über den gesamten Zeitraum des Schreibens hinweg ständig Austausch mit Menschen, die sich genau in solchen Situationen sind. Und was stelle ich fest? Da macht sich bei den alten Hasen das Gefühl breit, dass sich die Resistenz, die Ablehnung und die perfiden Ignoranzstrategien gegenüber organisatorischen Veränderungen in den letzten Jahren verstärkt haben. Es ist verrückt. Einerseits erkennen die Unternehmen langsam, aber sicher, dass ein “Weiter so!” von vorne bis hinten zum Scheitern verurteilt ist. Und andererseits werden die Optimierungsversuche im Unternehmen immer operativer und taktischer.
Börsennotierte Organisationen, die auf den Shareholder-Value ausgerichtet sind, denken in Quartalen. Und am Ende können wir alle ja nur mit dem Geld arbeiten, das auf dem Konto liegt. Wer nun also erklären soll, wie ein Intranet diese liquiden Mittel konkret beeinflusst, muss schon etwas weiter ausholen. Und die ganzen Kurzfristdenker und opportunistischen Selbstoptimierer – ja, in diese Kategorie können die Shareholder-Value-Jünger gleich mit hineingesteckt werden! – belächeln so ein langfristiges Projekt bestenfalls. Es kommt sogar vor, dass sie es bekämpfen oder unterminieren. Nicht schön, aber auch nicht unüblich.
Und während Sie mit dem Schäufelchen meiner Jüngsten in der Erde rings um den Findling rumkratzen, sitzen einige Business-Kasper seelenruhig oben drauf und bewerfen Sie mit Bananenschalen. Und es tut sich nichts. Gar nichts. Das ist doch zum Verzweifeln, oder nicht?
Nicht wirklich. Denn wir wissen alle: Der Findling wird fallen, Plastikschäufelchen hin oder her. Da gibt es diesen wunderschönen Spruch von Viktor Frankl: “Nichts ist so mächtig wie die Kraft einer Idee, deren Zeit gekommen ist.”
Wenn Sie sich für mehr Transparenz und Zusammenarbeit im Unternehmen einsetzen, dann graben Sie an genau der richtigen Stelle. Die Findlinge, die auf Intransparenz und politischer Agitation aufbauen, sind perfekt geeignet, um unterhöhlt und umgeworfen zu werden. Nein, einfach wird es nicht. Und man wird Sie sogar bekämpfen. Aber die meisten Leute in Ihrer Organisation werden schon an Tag eins wissen, dass Sie für die richtige Sache arbeiten.
Man kann auch Karriere machen, ohne dass der Findling schon gefallen wäre. Und keiner sagt, dass Sie die Plastikschaufel meines Töchterchens nicht durch einen richtigen Spaten oder sogar einen Bagger ersetzen dürfen. Was nämlich auch klar ist: Wenn der Findling erstmal zu fallen beginnt, hält ihn keiner mehr auf. Wenn Sie den Tipping Point (siehe Malcolm Gladwells gleichnamiges und sehr empfehlenswertes Buch) überschritten haben, setzt sich das Wiki-basierte Intranet gegen alle Widerstände durch. Der Findling fällt, und wer nicht aufpasst, wird darunter begraben.
Ich bin kein großer Freund von archaischen und gewalttätigen Vergleichen, im Gegenteil: Ich entdecke zunehmend die Vorteile einer gewaltfreien Kommunikation und eines bewussten, nachhaltigen Kapitalismus (“conscious capitalism”). Aber wenn Sie dieses Buch lesen, weil Sie das Gefühl haben, in einem Jammertal der einsamen Intranet-Erleuchteten zu wandern, werden Sie zwei Dinge mitnehmen:
Es ist der richtige Weg zu versuchen, in Ihrer Organisation mehr Transparenz und Zusammenarbeit mit Software zu etablieren – und zwar auch dann, wenn Sie das Gefühl haben, dass es zwar viele Lippenbekenntnisse dazu, aber keine nachhaltige operative Unterstützung dafür gibt.
Es geht. Sie sind nicht abgehängt, auf dem Abstellgleis gelandet oder irgendwie zum Alien mutiert. Die Organisation ist ein System, das sich gegen so fundamentale Irritation und Veränderung zu wehren weiß. Wer da gleich aufgibt, wird in der Geschichte nicht mal mit einer Fußnote gewürdigt. Wenn Sie Ihre Zeit sinnvoll investieren wollen, müssen Sie Geduld und Beharrlichkeit mitbringen.
Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, Situationen, die Ihnen im Alltag begegnen, besser und schneller einordnen zu können: “Hm, das erinnert mich an ein Beispiel aus dem Text; vielleicht probiere ich das mal so aus, wie es der Seibert vorschlägt …”
Und natürlich können Sie mich anschreiben. Ich lerne gerne und freue mich, wenn Sie mir Anhaltspunkte geben, wo meine Gedanken noch weiter tragen müssen.
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