Über Nacht von der Präsenzfirma zum Remote-Unternehmen – Erfahrungen, Learnings, Tipps

Veröffentlicht am 08. April 2020

Behandelte Themen

Einführung von Matthias Rauer

Umstellung von Präzenzfirma zu Remote über Nacht

Veränderungen, Herausforderungen, Befürchtungen

Welche Tools kommen in den Teams und teamübergreifend zum Einsatz?

Sinn und Unsinn von Meetings

Digitale Teeküche statt Flurgespräche

Einblick in Jans persönliche Situation im Home Office

Transkription des Podcasts

Mit: Matthias Rauer und Jan Saathof von Seibert Media

Matthias:

Hallo und willkommen zu einer neuen Podcast Folge von Seibert Media. Dieses ist die zweite Episode unserer aktuellen Staffel, in der wir uns mit dem Thema beschäftigen, das die Arbeitswelt momentan wie kein zweites bewegt, die digitale Zusammenarbeit von virtuellen, von verteilten Standorten aus. Tja, wir sind mitten in der Coronakrise, berufliche Reisen wirken momentan wie ein Phänomen aus einer anderen Zeit. Physische, persönliche Termine werden abgesagt oder aufgeschoben. Wer irgendwie kann, arbeitet im Home Office. Auch in unserem Unternehmen mussten wir uns natürlich auf die veränderten Bedingungen einstellen und so ist aus einer Präsenz-Firma mit immerhin fast 200 Leuten, quasi über Nacht eine komplette Remote-Firma geworden und was wir dabei gelernt haben und was wir anderen Organisationen und Teams vielleicht auch an Erfahrungen und Tipps geben können, möchte ich heute mit meinem Kollegen Jan Saathof diskutieren. Jan ist bei uns Scrum Master und Agile Coach und als solcher in vielerlei Aspekte der internen Organisation und der Organisations-Entwicklung unmittelbar eingebunden. Hallo Jan!

Jan: 

Hi Matze, grüß dich. Schön, dass ich hier sein kann!

Matthias:

Ich freue mich auch. Mein Name ist Matthias Rauer und lass uns doch zum Einstieg mal auf die aktuelle Situation blicken, Jan. Wie sieht es aus, ist überhaupt noch jemand physisch in unseren Büros?

Jan:

Ich glaube, in den Büroräumlichkeiten bewegen sich so fünf bis zehn Leute maximal. Da ich selbst, seit bestimmt zehn Tagen nicht mehr drin war, nur um Equipment rauszuholen, weiß ich es nicht. Aber durch meine Gespräche mit anderen weiß ich, es ist sehr sehr sehr leer. 

Matthias:

Also ist das wirklich quasi so, wie ich gesagt habe, Remote-Firma über Nacht. Lass uns doch einmal jetzt zwei oder drei Wochen zurückblicken. Kannst du uns vielleicht ein bisschen etwas erzählen, was in dir vorgegangen ist, als klar wurde ist, dass wohl erst einmal eine zeitlang und vielleicht eine geraume zeitlang die Zusammenarbeit in den Teams nur noch remote stattfinden wird, was hast du da gedacht?

Jan:

Genau, kann ich sehr gern machen. War ja gar nicht so, dass auf Schlag klar war, wir sind jetzt irgendwie Monate oder Wochen oder wie auch immer, remote. Sondern es war so ein schleichender Prozess. Und das an sich war ja schon einen interessante Erkenntnis von ja, jetzt machen wir, einige Leute sind mal remote, ja, ein paar haben vielleicht gehört, dass vielleicht irgendjemand Kontakt hatte mit potentiellen Corona-Leuten, ich bleibe mal daheim. Hin zu, die ganze Firma ist remote. Das waren glaube ich echt nur ein paar Tage gefühlt, aber die fühlten sich sehr sehr sehr lange an. Und es, als Mensch wird man sich so langsam dann der Situation bewusst, zieht so ein bisschen nach. Ja, was ging in mir vor, ich bin diesen Prozess mitgegangen. Ich versuche es mal, von zu Hause aus zu arbeiten und drei Tage später saß ich dann nur noch zu Hause. Für mich war spannend, was das speziell auch für meine Rolle macht. Du hast eben gesagt, wir sind eine Präsenz-Firma, eigentlich. Meine Rolle, wie ich sie auslebe, muss ich immer dazu sagen, das kann man auch anderes, aber wie ich sie auslebe, die Scrum Master Rolle, ist eine Präsenz-Rolle. Ich komme sehr stark über die Beziehung, über mit Leuten reden, Face-to-Face, viele Tür- und Angel-Gespräche, viele Informationen aufnehmen und verteilen. Das geht auf einmal nicht mehr so einfach. Von daher musste ich mich da in den letzten Wochen so ein bisschen mit anfreunden, und es wird besser, sage ich mal. Von daher war es ein starkes Gefühl der Veränderung, aber einer unserer Unternehmenswerte ist ja, dass wir Veränderungen umarmen, wir lieben Veränderungen. Von daher sehe ich es als eine weitere Herausforderung unter vielen. 

Matthias:

Du sagst, in deiner Rolle arbeitest du halt naturgemäß besonders eng mit den Leuten und mit den Teams zusammen. Welche Herausforderungen und Probleme, sind dir denn so im Verlauf der ersten Tage klar geworden, beziehungsweise gab es vielleicht Befürchtungen, die sich dann bewahrheitet haben oder vielleicht auch nicht?

Jan:

Also, was klar war, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrifft das auf einmal, auch relativ plötzlich, innerhalb von ein paar Tagen. Das heißt, es war klar, alle 180+ Leute müssen sich auf diese Veränderungen einstellen. Ja, wir lieben alle Veränderungen, aber wir lieben ja zum Teil auch Konstanz, auch jeder einzelne. Und dann sind noch Ängste mit drin. Dann sind Herausforderungen wie Kinderbetreuung, kann ich überhaupt Home Office machen. Kann ich meinen Job, so wie ich ihn in der Firma mache, von zu Hause machen. Das sind alles Sachen, die dann relativ schnell klar geworden sind, auch für uns Scrum Master und Agile Coaches, dass die Leute, unsere Mitarbeiter:innen, unsere Kollegen damit zu kämpfen haben werden und die sind immer noch dabei da hinterher zu räumen oder das zu begleiten. Von daher diese Befürchtung, oha, das ist eine Veränderung, die alle betrifft, das gesamte Unternehmen und damit halt 180+ Individuen, die hat sich bewahrheitet. 

Mein erster, sagen wir mal, meine erste Befürchtung war auch, schaffen wir das, so eine bange Frage und das ist jetzt die Antwort auf die Frage, welche Befürchtungen haben sich nicht bewahrheitet, ja klar schaffen wir das. Also es war nicht, keine Sekunde irgendwie so, dass wir das Gefühl hatten, wir kriegen das nicht hin. Das heißt jetzt konkret, dieses Unternehmen hat es geschafft, den Schalter, den virtuellen, den ideellen, umzulegen und hat einfach weitergemacht, nur halt von zu Hause. Das ist schon eine ziemlich tolle Erfahrung auch, dass so ein banges Gefühl, kommen wir mit einer so großen Veränderung klar, man relativ klar sagen kann, nö, passt, kriegen wir hin, ja. 

Matthias:

Wichtiges Element ist ja dabei nicht nur die Organisation, sondern auch die Technik. Welche Tools und Werkzeuge kommen denn in den Teams und auch teamübergreifend zum Einsatz? Welche Tools sind denn jetzt besonders wichtig geworden, die es vorher vielleicht gar nicht so waren?

Jan:

Genau, das finde ich eine spannende Frage. Also für mich sind es so Tools und Prozesse und das hängt ja unmittelbar zusammen, gerade bei uns in der Software-Branche, gerade im agilen Umfeld, bilden Prozesse und Tools eine starke Einheit. Meine eigene Erfahrung in meinem eigenen Umfeld ist, dass die Prozesse im Großen und Ganzen uns dort weiterhelfen. Scrum, auch skaliertes Scrum, SAFe, nach dem wir zum Teil arbeiten oder angelehnt daran arbeiten, Kanban. Das sind gewohnte, bekannte Prozesse, die wir alle befolgen, nach denen wir alle arbeiten und die funktionieren remote, wie Face-to-Face. Die funktionieren einfach. Und das gibt uns einen großen Rückhalt. Und das ist auch ein Teil, glaube ich, zumindest in meiner Beobachtung, warum wir den Schalter so einfach umlegen konnten. Weil den Prozessen ist es Wurscht, ob wir alle in einem Raum sitzen oder zwei im Office oder drei daheim oder alle daheim. Die funktionieren auch so. Das heißt, die Tools sind dieselben und eng in die Tools eingebunden sind, die Prozesse sind dieselben, eng in die Prozesse eingebunden sind unsere Tools. First and Foremost, Google Chat als Chat Tool, Schrift Tool, bisweil vor allem genutzt. Wir haben über Video auch manchem Kollegen, wie dem Matze, der nicht in Wiesbaden sitzt, eingebunden, das funktionierte schon immer prima und jetzt sind wir halt alle per Video remote eingebunden, nutzen dafür Google, das heißt, Google Hangouts Chats, Google Hangouts Meet, funktioniert hervorragend. 

Fürs Aufgabenmanagement haben wir Jira. Auch das auch kein Unterschied, meiner Meinung nach zu Office für Dokumentation, Konzeption, für Wissensmanagement sind wir die Experten in Confluence mit Linchpin auch gut ausgestattet, das funktioniert herrlich. Das heißt, für mich in meinem Aufgabenbereich funktioniert das aktuelle Toolset, das wir eh haben, 1-zu-1 weiter und dadurch, dass es bekannt und gewohnt ist und niemand irgendwie auf neue Technik umziehen müssen, ja, jetzt nutzen wir Zoom oder Skype oder was immer und müssen da irgendwelche Lizenzfragen noch klären, sondern wir nutzen einfach diese Sachen, die wir eh benutzen, ist ein ganz ganz großer Vorteil. Ich habe jetzt selber noch keine Repro tatsächlich gemacht, also eine Retrospektive oder ein Meeting, wo ich viel mit Post-its zum Beispiel mit allen Beteiligten normalerweise arbeiten würde, aber ich bin ja eng mit meinen anderen Kollegen auch im Austausch und die schwören dann auch auf Tools wie miro.com über das man das dann virtuell abbilden kann. Steht mir noch bevor, die kleine Feuertaufe, freue ich mich auch drauf, aber wie gesagt, Tools, die wir haben, funktionieren, plus das ein oder andere Tool außenrum, dann sind wir gut aufgestellt. 

Matthias:

Retrospektiven hast du unter diesen Umständen noch nicht gemacht, aber du hast sicherlich schon das eine oder andere große Team-Meeting oder auch teamübergreifende Meeting sagen wir mal, moderiert. Was hat denn da mit den Google Tools besonders gut geklappt und was hat nicht gut geklappt? Was sind die Besonderheiten dieses Kommunikationskanals?

Jan:

Genau, ich würde sagen, unabhängig jetzt mal vom Tooling, Videokonferenzen bringen eine andere Herausforderung, weil man sich eben nicht ins Auge schauen kann, zumindest nicht jedem, wenn man diese Körperpräsenz nicht hat, diese Nähe und dadurch ja viel Informationen, die sonst nicht sprachlich laufen und vielleicht auch gar nicht über eine Audioebene. Also ich bewege mich halt, ich schnaufe mal durch, keine Ahnung, ich seufze oder ächze oder was immer. Von daher haben wir auf jeden Fall eine reduziertere Kommunikations- und Gesprächssituation. Deswegen, ist, also je mehr Teilnehmer drin sind, umso wichtiger wird Moderation, ist so meine Feststellung. Ich habe jetzt Meetings mitgemacht und zum Teil moderiert, von zwei Leuten, das ist easy, das funktioniert ohne Moderation, bis 80+ Leute. Bei über 80 Leuten wird es spannend und da ist es dann wichtig, dass man sich einigt, wie funktioniert denn das. Das heißt, es ist auch ganz gut am Anfang mal zu sagen, gut, wenn ihr Redebedarf habt, dann gebt doch ein Handzeichen, virtuell, also über den Chat, der parallel mitläuft zum Videochat, einfach ein kurzes quasi Handzeichen oder ein Pluszeichen, was immer, kann man sich ja darauf einigen, wie man einen Redebedarf anmeldet.  

Es ist sehr gut, wenn der Moderator oder die Moderatorin dann eine Worterteilung explizit macht. Okay Matze, du wolltest was sagen, dann sprich mal. Was auch gut ist, es ist eine gewisse Toleranz gegenüber, wenn es mal nicht funktioniert. Das heißt, wir hatten alles dabei, von drei Leute plappern auf einmal oder vier. Dann lässt man das vielleicht mal kurz laufen, dann schweigen alle, bis dann wieder zwei anfangen zu sprechen, ist okay. Hat manchmal was Komisches, dann kommt mit einem Lacher raus. Wenn es gar nicht klappt, dann geht man als Moderator rein und sagt, okay, sorry, jetzt ich regel mal, wer grad redet. Wir hatten die Situation, dass Leute aus dem Call rausfliegen, weil das Internet schlecht ist oder aus sonstigen Gründen, da muss man warten, bis sie wieder drin sind und vielleicht ein wenig nach moderieren, hier, du hast vielleicht das nicht mitbekommen, oder wir haben dich gehört, bis zum Punkt x, fang da doch nochmal an. Alles sehr sehr sehr easy, in meiner Erfahrung, es funktioniert, die Leute machen da mit. Von daher, die Spielregeln klarmachen, auch die Technik klarmachen, das wäre so etwas wirklich Fundamentales, wie wenn ihr nicht redet, dann schaltet euer Mikro stumm, damit wir nicht jedes Rascheln, jedes Räuspern, jeden Huster, jedes Auto, hören, das da draußen vorbeibraust oder die Kinder im Hintergrund. Mikro muten, eine gewisse Funk-Disziplin wahren, also nicht dazwischen plappern, vielleicht auch nicht, so ich es gerade mache, endlos plappern, sondern auch mal Pausen einlegen, damit irgendjemand im Zweifelsfall auch noch mal reingrätschen kann. Vielleicht mal nachfragen, war das jetzt verständlich. Und meine Erfahrung ist, dann funktioniert das gut und zumindest mit den Leuten, mit denen ich bis jetzt zu tun hatte, gab es da bis jetzt auch kein größeres Problem. 

Matthias:

Dann breche ich an dieser Stelle mit einer vielleicht ketzerischen Frage mal rein. Hat vielleicht die aktuelle Situation auch dazu geführt, dass bei uns hier und da mal Dinge überdacht worden sind. Dass zum Beispiel, der Sinn und Unsinn bestimmter Meetings vielleicht in Frage gestellt wird?

Jan:

Ganz bestimmt, ja. Das ist so meine Beobachtung, dass Menschen, Kolleginnen und Kollegen da auch durchaus mal freudig aufseufzen und sagen, hach, mein Gott, jetzt machen wir den Quatsch mal nicht mehr. Weil die Tendenz tatsächlich zeigt, zumindest in meinem Einflussbereich, dass die Meetings dann doch strukturierter ablaufen. Und das auch durch diese Gesprächs-Disziplin, die man auf einmal wahren muss, weil eben eine Technik dazwischengeschaltet ist, weil wir nicht alle in einem Raum sitzen. Eine gewisse Sprech-Disziplin auch noch einmal herrscht, auch so eine Formulierungs-Disziplin. Ich formuliere vielleicht den Gedanken eher aus, weil ich weiß, mir quatscht jetzt keiner rein, in den meisten Fällen, und dann bringe ich den zu Ende und dann kommt der nächste oder die nächste dran. Das bringt schon eine gewisse Disziplin rein. Ja und die sich vielleicht anhäufenden Meetings, ein Termin nach dem anderen, die sind glaube ich für die Masse der Leute, das ist eine Glaube nur, ich kann es nicht genau sagen, ist es aber weniger geworden. Für mich ist es eher umgekehrt in meiner Rolle. Ich bin mehr in dedizierten Meetings drin, weil mir die anderen, die Tür- und Angel-Gespräche fehlen. Wenn ich bei Seibert Media durch die Büroräume laufe, dann führe ich viele Gespräche, für die ich jetzt eigentlich einen Termin machen muss. Oder die ich einem Termin abhandeln muss. Und, das ist eine interessante Beobachtung für mich, weil vielleicht sind die Gespräche, die ich führe gar nicht so wichtig und essentiell, oder auch sachdienlich, die ich in der Firma führe. Das bin ich noch ein bisschen dabei, herauszufinden. Wenn wir in drei, vier Wochen nochmal sprechen würden, dann hätte ich da vielleicht eine Antwort drauf. 

Matthias:

Aber du hast ein gutes Stichwort gegeben mit den Flurgesprächen. Es ist eine Sache, im Tagesgeschäft und in den Projekten als Team gut und vernünftig zusammenzuarbeiten, eine andere Sache ist es dann doch, die Kollegialität aufrechtzuerhalten. Jetzt, wo jeder für sich in seinen eigenen vier Wänden in seinem Home Office sitzt, und die anderen nicht sieht und es gibt keine Flurgespräche, man trifft sich nicht in der Kaffeeküche oder an der Kaffeemaschine. Wie kann man es denn schaffen, Teams über die eigentliche Arbeit hinaus auch in so einer Situation, sagen wir mal, ein bisschen zusammenzubringen oder zusammenzuhalten und ein Gefühl der Nähe oder Zusammengehörigkeit zu schaffen und zu entwickeln? Was haben wir denn da unternommen? Was unternimmst du denn dafür?

Jan:

Ja, das ist so ein ganz spannender Aspekt. Auch hier wieder ähnlich, wie ich es bei den Prozessen und Tools sagte, ich glaube, wir haben bei Seibert Media zumindest eine sehr sehr gute Grundlage in den meisten Teams. Das ist vielleicht auch noch einmal spannend für Leute draußen im eigenen Unternehmen zu gucken, wie war denn die Grundlage vorher und wie ist sie jetzt. Ich kann es kurz umreißen für uns, ich glaube, oder also meiner Erfahrung nach, meiner Beobachtung nach und auch meiner Überzeugung nach, haben die meisten Teams eine sehr sehr gute Teamkultur bei uns. Das heißt, sie haben auch das “einfach” in Anführungsstrichen, rüber gerettet in diese neue Remote-Zeitalter, in dem wir zumindest temporär drin sind. Wie ich gesagt hatte, wir binden Mitarbeiter, wie dich, Matze, oder auch den Paul, der anderswo sitzt, eh schon remote ein. Das heißt, wir haben diese Learnings im Unternehmen, auf die wir auch schnell zurückgreifen können. Und auch viele haben schon die Erfahrung, mit Leuten zusammenzuarbeiten, die eben nicht im Büro sind. Was faszinierend war, im Rahmen dieser, oder was du jetzt angesprochen hast, so informelle kollegiale Geschichten, das wir sehr sehr schnell Lösungen und Impulse gesehen haben von den Mitarbeitern selber, das hat sich jetzt keiner ausgedacht, sondern es kam schnell so etwas, hier lass uns mal einen virtuellen Teamraum einrichten. Das heißt, wir haben quasi einen stehenden Google Hangouts Raum, in den man einfach reinschnuppern kann. Vielleicht ist jemand da, vielleicht nicht. Wir haben sehr sehr schnell, ich glaube, nach Tagen, eine virtuelle Teeküche gehabt von Seibert Media. Wiederum ein stehender, kontinuierlich laufender oder betretbarer virtueller Raum, ein Video-Chatraum, in den Leute reingehen. Wir haben parallel dazu einen Chat-Raum, da wird gefragt, hey, Lust auf einen Kaffee. Da sitzt halt einer in der, weiß ich nicht, der Rheinstraße und der andere sitzt in der Mautstrasse und man trifft sich halt in seiner Küche über Video jeweils in der eigenen Küche zu einem kleinen Teechen, zu einem kleinen Plausch. Das funktioniert schon. 

Was kann ich selber machen? Ja, genau das begleiten und wenn es läuft, wohlwollend begleiten und gar nicht viel machen. Spannend für mich ist jetzt tatsächlich, dass ist jetzt wieder so eine Scrum Master Agile Coach Fokus Frage, was ist denn, wenn die Situation nicht so cool ist? Natürlich haben wir das auch, Teams in Änderungsphasen, also sagen wir mal so die Tuckman Gruppen-Entwicklungsphasen erwähnt. Also wenn ich jetzt ein Team habe, was gerade erst zusammengekommen ist, in dieser Forming-Phase oder kurz davor steht. Dann wird es schon schwieriger. Wenn ich ein Team habe, was so eine Storming-Phase durchläuft, wo es eher darum geht, jetzt Konflikt auszutragen und sich abzugrenzen, dann wird es schwierig von remote. Ich habe jetzt selber diese Situation noch nicht gehabt, weiß aber, dass es das auch im Unternehmen gibt und damit werden wir uns beschäftigen müssen. Auch auf individueller Ebene ist das so etwas. Wir haben Leute, die wir jetzt neu ins Unternehmen bekommen, jetzt im April, quasi übermorgen, morgen, fängt jemand an. Onboarding ist eine spannende Frage. Wie machen wir das. Wir machen uns viele Gedanken, gerade die Kolleginnen und Kollegen, die damit beschäftigt sind, aber es ist ganz anders als wir es normal machen würden. Auch, wenn wir uns jetzt von jemanden trennen, weil der Vertrag ausläuft oder wir zum Beispiel jemanden nicht übernehmen nach der Ausbildung, das ist schon schwieriger, das alles von remote zu machen. Menschen, die im Rollenwechsel stecken, die sagen, ich will in eine neue Rolle rein oder bin gerade dabei, mich umzuorientieren in eine andere Rolle, etwas, was eigentlich eine enge Begleitung benötigt, ist auf jeden Fall schwieriger. Es geht, wir machen das dann auch remote, aber es ist auf jeden Fall komplexer. 

Matthias: 

Gib doch zum Abschluss vielleicht mal einen kleinen Einblick in deine persönliche Organisation. Du bist jetzt, wie gesagt, auch im Home Office. Was machst du anders jetzt. Gibt es vielleicht irgendwelche Routinen, die dir helfen. Du bist ja auch noch mit Kindern gesegnet, die dir zu Hause so um den Schreibtisch schwirren. Gibt es irgendwelche Routinen oder Prozesse, die dir da ein bisschen helfen, deinen Tag zu organisieren und dir die Arbeit zu strukturieren?

Jan:

Ja, du sagst es, also, was ist jetzt für mich jetzt anders. Also ich betreue auf einmal Kinder ganztägig sozusagen, derer drei. Das ist eine Herausforderung. Was mir tatsächlich hilft, ist ein wenig an der Work-Life-Balance, wie man so schön sagt, festzuhalten. Also feste Arbeitszeiten zu haben, tatsächlich dann auch zu sagen, ich verbringe die Zeit mit den Kindern morgens beim Frühstück, bis sagen wir 9, und dann fange ich an zu arbeiten, dann übernimmt meine Frau. Wenn meine Frau nicht kann, dann mache ich aber auch quasi, dann arbeite ich nicht. Dann betreue ich meine Kinder und arbeite nicht nebenher. Das würde für mich nicht funktionieren, nicht mit meinen drei Kindern, in dem Alter, in dem sie sind. Ich versuche also feste Arbeitszeiten, feste Pausenzeiten auch zu haben und das Wochenende Wochenende sein zu lassen. Und das hilft mir auf jeden Fall und was immer gilt und was immer hilft und was immer geht, ist Inspect and Adapt zu betreiben. Also zu schauen, wie läuft es denn gerade, was läuft für mich gut was läuft für mich nicht so gut, was habe ich denn gelernt. Und das dann anzupassen und im Rahmen meiner Möglichkeiten immer wieder zu gucken, was passt, was passt nicht, was kann ich ändern, damit es besser läuft? Das ist so eine Grundweisheit aus der agilen Arbeit ja und auch aus Scrum auch und das hilft mir einfach, um mich in der Situation selbst zu organisieren. 

Matthias:

Okay, dann lass uns an dieser Stelle für heute einen Schnitt machen. Jan, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. 

Jan:

Sehr gerne.

Matthias: 

Und euch, danke fürs Zuhören. Ich verweise auf die kommende Podcast-Folge, in der wir dann mit unserem Kollegen Paul sprechen wollen, der diese Remote-Situation in der Zusammenarbeit mit seinem Team schon seit vielen Jahren kennt und hier sicherlich ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern kann. Ich hoffe, wir hören uns dann wieder. Bis dahin, bleibt, gesund! Tschüss!